Бизнес-планирование. Шпаргалка

2) возможна сконцентрированность на потоках наличности, хотя не менее важны показатели эффективности инвестиций. Матрица Мак-Кинси. Ее достоинством является учет большого числа основных показателей внутренней и внешней среды организации. Но использование этой модели ограничено при отсутствии определенных рекомендаций по поведению на рынке.

Модель ПИМС (PIMS) предоставляет более подробный материал для принятия стратегических решений, дает возможность проведения комплексного делового изучения.

16. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Который включает в себя 2 этапа:

1) определение главных конкурентных сил в отрасли;

2) формирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М. Портеру.

Часть (доля) рынка, уровень прибыли организации определяется из эффективного противодействия некоторым конкурентным силам.

1. Появление новых конкурентов, которые производят схожую продукцию.

2. Производство товаров-заменителей (субститутов) конкурентами.

3. Конкурентная борьба с сильными организациями, которые уже основательно закрепились на отраслевом рынке.

4. Воздействие продавцов (поставщиков).

5. Воздействие покупателей (клиентов).

Новые конкуренты, их появление на рынке могут ограничить некоторые входные барьеры, как то:

1) экономия на масштабе и опыте производства организаций сдерживает затраты на производство новой продукции на том уровне, который не могут позволить себе новоиспеченные организации;

2) дифференциация продуктов и услуг, т. е. возможность использования раскрученных торговых марок, которые подтверждают уникальность продукции и ее выбор у покупателей;

3) потребность в капитале. При высокоэффективной конкуренции нужны большие первоначальные инвестиции. Этот барьер во взаимодействии с экономией на масштабе и опыте производства ставит препятствия для новых инвестиций в российскую металлургию;

4) издержки переориентации, которые связаны со сменой поставщиков, повышением квалификации работников, научными и проектными разработками вновь образованной продукции и т. д.;

5) обязательное образование новой системы каналов распределения;

6) политика государства (правительства), которая не помогает просачиванию на рынок новых организаций.

Товары-заменители. Конкуренция усилится при возникновении продукции, которая удовлетворяет одни и те же запросы (потребности) покупателей, только другими методами. Например, конкуренцию организациям, производящим батон столовый, могут составить предприятия, производящие батон отрубной, у которого имеются свои конкурентные преимущества: это диетический продукт.

При проникновении на рынок товаров-субститутов имеются некоторые сложности:

1) использование ценовой конкуренции, применение которой дает возможность обратить внимание потребителей на низкие цены, а не на проблему качества продукции;

2) рекламные атаки на покупателей;

3) появление на рынке совершенно новой продукции и др.

17. ВНУТРИОТРАСЛЕВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ И ЕЕ ИНТЕНСИВНОСТЬ

Конкуренция может быть как спокойная и мирная, так и жестокая.

Конкуренция наиболее сильно показывает себя в отраслях, в которых продукция однородная, конкурентов много, выходные барьеры высокие, барьеры снижения издержек присутствуют, имеется насыщенность рынков.

Методом уменьшения давления внутриотраслевой конкуренции считается способ использования сравнительных преимуществ. Данный метод был открыт российским экономистом А. Юдановым.

Сущность данного метода заключается в том, что множество конкурентных стратегий организации, которые взаимодействуют между собой на одном рынке, подразделяются на 4 группы.

1. Коммутанты («серые мыши») – небольшие, эластичные, легко изменяющиеся по отношению к спросу и предложению на данном рынке организации. Они обычно предоставляют покупателям товары-подделки и товары-имитаторы. Такие организации в одной области производства обычно не работают, имеют невысокую устойчивость, легко проникают из одного рынка в другой.

2. Патиенты («хитрые лисы») – это организации, которые работают в одной отрасли рынка и специализируются на производстве определенных товаров. Чаще это небольшие предприятия, которые производят товары определенного вида. Их конкурентная стратегия – это узкая специализация, невысокие затраты на производство продукции, но при этом высокое качество.

3. Виоленты («слоны», «львы» – в зависимости от мобильности) – это огромные предприятия, способные контролировать большую часть рынка. Конкурентная стратегия – низкие затраты за счет экономии на масштабе и удовлетворения массового спроса потребителей.

4. Эксплеренты («мотыльки») – это организации, которые в качестве преимущества в конкуренции используют инновации, новую продукцию и технологии, чаще это венчурные (рисковые) подразделения крупных организаций или их дочерние предприятия.