Бизнес под прицелом

И почти никто не решается выступить против. А именно здесь кроются возможности для бизнеса. Если вы первым отмените глупую традицию (например, гарантию обратного выкупа в книгоиздательском деле, «детейлинг» в фармацевтической отрасли, безумные рабочие часы в инвестиционных банках) и начнете действовать иначе, это, черт возьми, может принести вам уйму денег.

И это избавит нас, читателей, от ежедневных ударов локтем в физиономию.

Фармацевтика – дьявол кроется в «детейлинге»

Позвольте мне привести пример того, что, как мне представляется, может быть «коллективной инерцией», хотя у меня, возможно, нет твердых доказательств этого. Но фармацевтические компании иногда действительно ведут себя подобно группе обезьян (уставившихся на банан).

Как вы думаете, на что тратят фармацевтические компании бо`льшую часть своих денег? На исследования и разработку новых лекарств? Подумайте еще.

Действительно, фармацевтические компании тратят на исследования и разработку очень много денег, как показывает анализ, – около 14 % дохода. Но на маркетинг они тратят примерно треть дохода. Именно так: на маркетинг лекарства они тратят в среднем в два-три раза больше, чем на его разработку. (И если высокопоставленный представитель такой компании станет уверять, что столь высокие цены на их лекарства объясняются большими расходами на их разработку, решительно возразите ему.)

Подавляющая часть этих маркетинговых расходов приходится на «детейлинг»[1]: целая армия представителей компании является к врачам, заваливая их информацией, бесплатными образцами и убедительными доводами (а также «доброй дозой» подарков и бесплатных туров), утверждая, что лекарство их компании чудесно и что оно реально оказывает то воздействие, которое указано на его упаковке. Обосновывают эту практику тем, что врач, по своей человеческой природе, способен запомнить, а следовательно, и прописывать лишь ограниченное количество наименований препаратов, очень малую долю всех существующих. Поэтому фармацевтической компании важно, чтобы врачи знали их препараты, и они вдалбливают их названия в головы врачей (если нужно – грубой силой!).

Более того, в последний десяток лет армия этих визитеров росла особенно быстро. Например, только в США за время с 1996 по 2000 годы орда шарлатанов с кейсами, полными пилюль и мазей, выросла с уже тогда внушительной цифры в 41 800 до 83 000 человек.

Но эффективна ли эта практика «детейлинга»? Сомнительно (в лучшем случае).

Исследования показали, например, что ради того чтобы врач один раз назначил новое лекарство пациенту, нужны три визита представителя компании в клинику, а чтобы добиться еще одного назначения, приходится потратить в среднем 26 бесплатных образцов. Вряд ли это можно назвать эффективностью. Тогда почему же фармацевтические компании продолжают полагаться на «детейлинг»? Правда, внутренние исследования фармацевтических компаний не дают бесспорных свидетельств его неэффективности. Значит, у компаний нет 100-процентной уверенности в том, что эта практика устарела. Они боятся, что, если прекратят ее, то могут потерять деньги, а идти на такой риск они не хотят.

Вы можете возразить, что, продолжая эту практику, они также рискуют потерять деньги. И вы будете правы. Однако исследования (например, на основе вариантов «теории перспектив» нобелевских лауреатов Канемана и Тверски) показали, что, рискуя потерять деньги, люди чувствуют себя гораздо комфортнее в случае, когда на тот же риск идут другие, чем в случае, когда рискуют в одиночку (даже если ожидаемая потеря во втором случае значительно меньше, чем в первом).

Например, если компания прекратит практику «детейлинга», и это окажется ошибкой, вызвавшей потерю денег и доли рынка, мы (люди) скажем: «Вы глупы – никто так не делает». Сегодня, продолжая практику «детейлинга», компании, возможно, теряют гораздо больше, но никто из нас не назовет их глупыми, потому что так же поступают и все другие, а мы просто не уверены, что эта практика неэффективна. Поэтому риск при нетрадиционном действии воспринимается гораздо более серьезным, чем риск при бездумном принятии существующего положения дел.

Нужен кто-то, кто отважился бы и указал дорогу.

Эта ситуация похожа на рассмотренную выше ситуацию с газетными издательствами, которые долго не решались переходить на таблоидный формат: они просто не были уверены, что газеты меньшего формата будут популярны. Следовательно, раз все продолжали печатать на больших листах, никто не отваживался пойти на риск и поменять формат издания.