Читаем Бизнес-презентация: Руководство по подготовке и проведению полностью

Юмор — это замечательно, если он помогает более рельефно представить мысль. Не относящиеся к делу шутки или смешные истории не украшают презентацию. Срабатывает естественность, желание поделиться собственным опытом. Пусть слушатели знают, что вы были в подобных ситуациях и как они обернулись для вас. Пусть они почувствуют: вы знаете, что говорите, и готовы следовать собственным советам. Продемонстрируйте, как ваш опыт подтверждает высказываемые вами идеи.

Вы можете использовать юмор так же, как использовали бы картинку, которая передает основную идею быстрее, чем одни только слова. Например, помните письмо «Дорогая Ширли» из главы о подготовке презентаций? Так с помощью юмора можно продемонстрировать варианты структурирования сюжета презентации.

Юмор — это замечательно, если он уместен. Эта фраза во многом говорит сама за себя. Давайте посмотрим правде в глаза: не время шутить, проводя презентацию в компании, которая только что потеряла значительную долю рынка.

Юмор — это замечательно, если он спонтанен. Однажды меня спросили: «Должен ли докладчик повторять заданный вопрос?» Пока я думал, что ответить, я, сам не осознавая, что делаю, негромко сказал: «Должен ли… докладчик… повторять… заданный… вопрос?»

Когда я ответил: «Нет. Обычно нет», — присутствующие расхохотались еще громче.

Юмор — это замечательно, если шутки вам легко удаются. Используйте юмор только тогда, когда это естественно.

Несколько предостережений по поводу юмора:

Никогда, никогда, никогда не используйте юмор как средство нападения на кого-нибудь из присутствующих. Мне приходилось бывать на презентациях, где сарказм и цинизм докладчика были настолько сильны, что слушатели были готовы спрятаться под столом. Я знаю: некоторые из докладчиков думают, что превратить кого-нибудь в зале в мишень для насмешек — это по-мужски. Но нет, делать этого категорически нельзя. У слушателей очень силен механизм самозащиты. Стоит вам напасть на одного из сидящих в зале, как все остальные станут избегать зрительного контакта с вами, опасаясь, что в следующий раз острота будет направлена против них.

Шутки должны быть понятными и недвусмысленными. Вы не можете позволить себе двусмысленность. Шутки должны иллюстрировать только ту идею, которую вы хотите представить слушателям. (Кстати, при использовании карикатур подписи к ним должны быть краткими, написаны крупным жирным шрифтом и видны людям, сидящим в заднем ряду. Располагайте подпись над картинкой, чтобы зрителям было легче ее прочесть.)

Будьте гибки. Если вы не получите ожидаемой реакции после первой шутки или карикатуры, постарайтесь больше не шутить.

Последнее и, возможно, самое главное:

Если вы сомневаетесь, стоит ли использовать юмор — не делайте этого.

Слушайте тишину

В главе о том, как работать с вопросами, я говорил о терпении — о том, что перед тем как отвечать, надо выслушать вопрос до конца. Кроме этого, нужно научиться в течение всей презентации слушать тишину.

Вспомните, как открывают бутылку хорошего вина. Сначала вино должно «подышать» — ему дают некоторое время, чтобы адаптироваться к комнатной температуре, прежде чем подавать на стол. Так же и с вашими идеями. Заключите их в круглые скобки тишины. Дайте каждой идее возможность дышать, а слушателям — возможность воспринять, понять, оценить ее, поразмыслить над ней.

Я попросил Веру нарисовать эту картинку несколько лет назад, когда пришел к пониманию важности молчания как элемента общения. Это случилось так: я вошел в кабинет к президенту одной компании, чтобы убедить его в необходимости процедуры, против которой он активно возражал. Поверьте мне, когда я вошел в кабинет, все мои аргументы были логично выстроены, отрепетированы и готовы к употреблению. Я выдал длиннющую фразу на одном дыхании. За все это время я не дал ему ни единой возможности возразить или прокомментировать мои слова, чтобы он не прервал мои безупречные логические построения.

Я продолжал до тех пор, пока у меня не кончился запас воздуха и аргументов. Он не сказал ни слова. Я вышел, чувствуя себя сдувшимся шариком. С тех пор я понял, что тишина может стать одним из наших лучших друзей по нескольким причинам:

• Благодаря ей мы получаем возможность обдумать свои слова, вместо того, чтобы выпалить их, не успев сформулировать мысль.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление знаниями. Как превратить знания в капитал
Управление знаниями. Как превратить знания в капитал

Впервые в отечественной учебной литературе рассматриваются процессы, связанные с управлением знаниями, а также особенности экономики, основанной на знаниях. Раскрываются методы выявления, сохранения и эффективного использования знаний, дается классификация знаний, анализируются их экономические свойства.Подробно освещаются такие темы, как интеллектуальный капитал организации; организационная культура, ориентированная на обмен знаниями; информационный и коммуникационный менеджмент; формирование обучающейся организации.Главы учебника дополнены практическими кейсами, которые отражают картину современной практики управления знаниями как за рубежом, так и в нашей стране.Для слушателей программ МВА, преподавателей, аспирантов, студентов экономических специальностей, а также для тех, кого интересуют проблемы современного бизнеса и развития экономики, основанной на знаниях.Серия «Полный курс МВА» подготовлена издательством «Эксмо» совместно с Московской международной высшей школой бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Александр Лукич Гапоненко , Тамара Михайловна Орлова

Экономика / О бизнесе популярно / Финансы и бизнес
Управление общим. Эволюция институций коллективного действия
Управление общим. Эволюция институций коллективного действия

В этой новаторской книге Элинор Остром берется за один из самых сложных и спорных вопросов позитивной политической экономии, а именно — как организовать использование совместных ресурсов так, чтобы избежать и чрезмерного потребления, и административных расходов. Если ресурсы используются многими лицами, то есть четко определенных индивидуальных имущественных прав на них нет, экономисты часто считают их пригодными для эксплуатации только тогда, когда проблему чрезмерного потребления решают или путем приватизации, или применяя внешнее принуждение. Остром же решительно утверждает, что есть и другие решения, и можно создать стабильные институции самоуправления, если решить проблемы обеспечения, доверия и контроля.

Элинор Остром

Экономика / Экономика
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес