Бизнес-приключения. 12 классических историй Уолл-стрит

В течение года кризис был преодолен, и дела компании пошли лучше, а в январе 1957 года Джинн, без особых потерь переживший бурю, стал вице-президентом. Одновременно его перевели в Скенектади и назначили директором турбогенераторного завода. Кординер снова вызвал его в штаб-квартиру компании и прочел лекцию о правиле 20.5 — он вообще сделал эти лекции регулярными. Каждый раз, когда нового сотрудника назначали на высокий управленческий пост или старый сотрудник получал повышение, счастливчика вызвали в кабинет председателя совета директоров и заставляли выслушать мантру об аскетизме. В своей книге «Сердце Японии» Александр Кэмпбелл пишет, что в одной крупном японском электротехническом концерне был составлен список из семи заповедей компании (например, «Будь вежливым и искренним!») и что каждое утро на всех 30 заводах рабочие, стоя по стойке смирно, хором повторяли эти заповеди, а потом пели гимн компании («Все время наращивать производство, любить работу и всего себя отдавать ей!»). Кординер не заставлял подчиненных декламировать или петь правило 20.5 — насколько известно, текст даже не был положен на музыку, — но после определенного количества повторений такие люди, как Джинн, наверное, знали правило назубок и могли бы, наверное, спеть его на любую пришедшую на ум мелодию.

На сей раз внушение Кординера не только произвело на Джинна должное впечатление, но и осталось в его мозгу в первозданном виде. Джинн, если верить его свидетельству, пережил второе рождение и за одну ночь сделался убежденным противником фиксации цен. Представляется, однако, что внезапное обращение нельзя приписать волшебной силе убеждения Кординера или даже эффекту постоянного повторения — «капля камень точит», так как преображение Джинна было чисто прагматическим, как переход Генриха VIII в протестантизм. Он, по его собственному признанию, переменился, потому что лишился «крыши».

— Чего вы лишились? — в изумлении переспросил сенатор Кифовер.

— Ну, крыши, — простодушно повторил Джинн. — Прикрытия мистера Эрбена. Его, как и всех моих бывших коллег, уже не было рядом. Теперь я работал только на мистера Пакстона, а у его отношение к таким делам известно… Вся философия, на которой я был воспитан, потеряла значение.

Если Эрбен, переставший быть боссом Джинна с конца 1954 года, обеспечивал ему надежную крышу, то, значит, Джинн и до того прожил без прикрытия целых два года, но, должно быть, из-за перипетий ценовой войны не заметил его отсутствия. Однако все возможно в этом мире. Может, теперь Джинн внезапно и неожиданно понял, что лишился одновременно и крыши, и старой философии. Быстро заполнив образовавшуюся пустоту новыми принципами, Джинн распространил отпечатанное правило 20.5 среди менеджеров турбогенераторного завода и завершил все это пропагандой — как он это назвал — «политики лепрозория»: он настоятельно советовал подчиненным избегать даже случайных контактов с коллегами из конкурирующих компаний, ибо «как только устанавливаются какие-то отношения, они — как я понял на собственном горьком опыте — углубляются, и начинается мошенничество». Но судьба сыграла с Джинном злую шутку, и он, не отдавая себе отчета, попал в то же положение, в каком годами пребывали Пакстон и Кординер, — в положение философа, тщетно пытающегося внушить заповеди Господа шайке, отвергающей Его дары и постоянно впадающей в ересь мошенничества, от которого предостерегал босс. Таким образом, в течение 1957 и 1958 годов, а также в первой половине года 1959-го двое подчиненных Джинна одной рукой подмахивали правило 20.5, а другой решительно подписывали фиксирующие цены соглашения на множестве встреч с конкурентами в Нью-Йорке, Филадельфии, Хот-Спрингсе и Скайтопе — и это еще не все пункты конспиративных встреч.

Похоже, что Джинн так и не сумел передать сияющее чистотой мировоззрение другим, и все его трудности коренились в извечном проклятии общения. Когда на слушаниях Джинна спросили, как он мог допустить, что его подчиненные-нарушители зашли так далеко, он ответил: «Я должен признать, что допустил ошибки в общении. Я не смог как следует донести до парней мою точку зрения. Цена так важна для успешного ведения дел, что, рассуждая философски, мы должны внушать окружающим не только то, что фиксация цен противоречит закону, но что этого нельзя делать по очень многим другим причинам. Это требовало философского подхода, требовало радикального изменения стиля общения. А я все говорил подчиненным, чтобы они этого не делали, но ребята не всегда ко мне прислушивались и преступали границы… Я должен признаться, что эта ошибка в общении, за которую я готов принять свою долю ответственности».

Искренне стараясь проанализировать причины неудачи, сказал Джинн, он в конце концов пришел к выводу, что одних только директив недостаточно; нужна «совершенная философия, полное понимание, абсолютное уничтожение барьеров, если мы хотим управлять нашими компаниями по тем принципам, по которым должно жить и работать».