Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Между процессами и проектами много общего: цель; руководитель; этапы; показатели. Но есть и различия: процесс выполняется многократно по стандартному алгоритму, а каждый проект более-менее уникален и конечен во времени. Для управления процессами применяют более простой инструментарий, например условно принимают, что работы выполняются последовательно. А в проектах многие действия происходят параллельно.

Инструментарий управления проектами – тяжеловесный. Обычно проектные технологии приживаются трудно.

Мы предлагаем рассматривать проекты – как процессы.

Опишите и внедрите бизнес-процессы. Поживите несколько лет в этой картине мира. Научитесь работать в системе, а не бардаке. Потом, если захотите, внедряйте и проектное управление.

* * *

Показатели позволяют управлять бизнесом на основе фактов, а не мнений. Это важная часть управленческого учета компании.

Показатели можно определить для любого объекта: процесса, подразделения, должности и пр.

Грамотная система показателей помогает добиться слаженной работы в компании.

Помимо традиционных показателей полезно оценивать «удовлетворенность клиентов».

Чтобы создать систему показателей для процесса, надо прежде глубоко разобраться с его целями и механизмом выполнения.

Важны показатели двух типов:

• Результативность – итоги деятельности, выраженные в абсолютных значениях.

• Эффективность – соотношение результатов к ресурсам, затраченным на их достижение.

Когда бизнес растет с сохранением исходного уровня эффективности, это экстенсивный рост. Если эффективность повышается – это рост интенсивный, качественный.

Показатели можно рассматривать: в статике, в динамике, в сравнении с чем-то.

Требования к показателям:

• Цель, потребители, технология использования.

• У каждого объекта – несколько взаимодополняющих показателей.

• Показатели итоговые и промежуточные. Показатели результата процесса и его хода.

• Простота, информативность. Четкая формула, ясные определения.

• Заданная регулярность получения.

• Стабильность методики, накопление истории.

• Ставим план, измеряем факт, делаем выводы, принимаем и воплощаем управленческие решения.

• Ответственный за достижение плановых значений по показателю, способный влиять на результаты.

• Привязываем систему материальной мотивации к показателям.

• Высший пилотаж – сформулировать один, самый главный показатель своего бизнеса.

Выделяем и описываем процессы. Практическое задание 43

Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этого раздела.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.

Раздел III. Улучшаем процессы и внедряем в жизнь

Быстро – это медленно, но непрерывно.

Японская пословица

Не плюй против ветра[222].

Русская пословица

Вот и добрались мы с вами до внедрения. Это самый важный, увлекательный, но при этом непростой этап. Точнее, он может быть довольно простым, если следовать естественным законам жизни, а не бороться с ними.

Описать процессы компании (а также разработать стратегию, политики, оргструктуру и пр.) у некоторых получается. А вот внедрить… К сожалению, большинство проектов улучшения бизнеса, выполняемых по традиционной схеме, заканчиваются неудачей. Пустой тратой времени, денег и сил, разочарованием команды.

В этом разделе мы подробно рассмотрим, почему так происходит. И как действовать, чтобы внедрение удалось, процессы заработали – на радость собственнику и команде, клиентам и партнерам.

Глава 12. 2 подхода: революция и эволюция

Все подходы к внедрению можно условно разделить на два типа:

• Революционный

• Эволюционный.

Рассмотрим их более детально: ключик к успеху – здесь.

12.1. «Революция»

Суть реинжиниринга – начать с чистого листа, отказаться от распространенных представлений, общепринятых предположений и изобрести новые подходы к структуре процесса, в которых мало или вообще нет сходства с подходами предыдущих эпох.

Майкл Хаммер