Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

• знает, к каким показателям нужно стремиться на каждом этапе, и использует эти знания для совершенствования процесса;

• следит за тем, чтобы каждый участник понимал свою роль в процессе;

• определяет, какие изменения и в каком порядке необходимо внести в процесс, решает все связанные с этим вопросы;

• устанавливает и оценивает показатели исправной работы процесса[71];

• сравнивает показатели эффективности процесса с показателями эффективности в других компаниях;

• следит за строгим соблюдением требований, накладываемых процессом;

• разрешает все проблемы, связанные с выполнением процесса.

При внимательном прочтении приведенных выше требований возникает устойчивая аналогия с собственником бизнеса, который занимается оперативным управлением. Он больше других заинтересован в отстройке процесса и его эффективном выполнении. Но если в небольшой компании собственник еще может лично контролировать эффективность операционной деятельности, то в средней и крупной это физически невозможно. Владелец группы сквозных процессов как раз и заменяет собственника. Он становится «смотрящим» за эффективностью выполнения определенной группы взаимосвязанных процессов компании, обеспечивая получение результата.

Приведем еще обязанности и полномочия начальника отдела. По мнению Хаммера, начальник отдела:

• хорошо знает процесс и понимает, как его выполнение на данном участке воздействует на ход процесса на других участках;

• обучает персонал всем необходимым навыкам, связанным с процессом;

• выделяет ресурсы, необходимые для процесса;

• помогает руководителю процесса выявлять и решать проблемы, связанные с неправильным построением или плохим выполнением процесса.

Что касается высшего руководства компании, то, по мнению Хаммера, оно:

• предоставляет руководителю процесса существенные полномочия, большие, чем у начальников отделов;

• назначает на должность руководителя процесса авторитетного и влиятельного сотрудника;

• обеспечивает ему со своей стороны полную поддержку;

• помогает руководителю процесса приспособиться к новому стилю управления;

• четко определяет границы ответственности и полномочий между руководителями процессов и начальниками отделов;

• дает руководителю процесса реальную власть и средства для проведения своих решений в жизнь.

Последнее утверждение, как уже упоминалось, вовсе не означает внедрения матричной системы управления. Если владелец процесса или ответственный за мониторинг локального сквозного процесса получает полномочия распределять премии между руководителями отделов и сотрудниками, то это будет равносильно получению им реальной власти.

Отмечу, что оптимизация и эффективное управление группой процессов не могут быть результатом работы одного человека. Скорее, это задача команды руководителей и специалистов.

2.11. Список литературы

1. Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.

2. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишер, 2009.

3. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

4. Конти Т. Самооценка в организациях. – М.: Стандарты и качество, 2000.

5. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. – М.: Стандарты и качество, 2007.

6. Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

Глава 3 Разработка системы процессов организации

3.1. Определение системы процессов организации

В главе 3 рассмотрим методику описания системы процессов организации. Приведем определение системы процессов.

Система процессов (архитектура процессов) – совокупность всех взаимосвязанных и взаимодействующих процессов организации.

В этой главе я использую термины «система процессов» и «архитектура процессов» в качестве синонимов.

Описание системы процессов организации означает создание модели, в которой в структурированном виде представлена информация обо всех процессах организации.

Построение системы процессов не означает комплексного описания процедур (алгоритмов) выполнения всех процессов на всех уровнях управления, то есть создания так называемой комплексной модели процессов. Речь здесь идет только о дереве процессов. Для компании среднего размера можно разработать систему процессов за два-три месяца, в то время как описание всех процессов на операционном уровне займет несколько лет (в зависимости от количества выделенных ресурсов), что нецелесообразно. Описывать нужно только те процессы, которые предполагается оптимизировать и регламентировать.