Бизнес-психология

В дальнейшем я стал серьезно увлекаться теориями и методиками управления изменениями и познакомился с теориями, описанными выше, и еще примерно с 20 разнообразными методиками. Можно делать различные сравнительные таблицы и обнаружить удивительную вещь: все эти теории и методики в значительной степени пересекаются друг с другом. И практически все методики можно рассмотреть через призму теории Курта Левина «Анализ силовых полей» (Lewin, 1946). С точки зрения Левина, теория реинжиниринга бизнес-процессов – это анализ текущих силовых полей, статуса-кво, и выработка нового состояния баланса, заморозка изменений, нового статуса-кво. Теория «диффузия инноваций» тоже легко объясняется через теорию силовых полей. Для того, чтобы преодолеть сопротивление изменениям, нужно набрать критическую массу последователей. Чем это не анализ силовых полей и не изменение баланса сил, продвигающих новшества и сопротивляющихся им? Попробуйте самостоятельно рассмотреть другие известные вам или описанные выше методики, и вы сможете легко понять, в чем суть проблемы, где работает сама теория, а где просто предлагается подход к решению этой проблемы.

Английский профессор и редактор журнала «Управление изменениями» Рун Тондем Бай (By, 2005) провел критический анализ основных методик управления изменениями и выявил очень большую схожесть между ними. При этом основную проблему он увидел не в разнообразии методик, а в нехватке эмпирических исследований в этой области, да и попросту измеримых критериев, для того чтобы можно было сделать вывод, насколько эффективна та или иная методика.

Таким образом, я считаю теорию Курта Левина, при всей ее обобщенности и упрощенности, основной. А непосредственно подход, план внедрения, методику каждый может разработать самостоятельно или модифицировать существующую. В следующей главе мы как раз и поговорим подробно на тему, как управлять изменениями.

Системный подход к созданию самообучающихся организаций

Питер Сенге в своей книге «Пятая дисциплина» (Senge, 1997) предлагает рассматривать организации не как статический набор производственных ресурсов и сотрудников, а как систему. В отличие от общепринятого понимания организационных систем как иерархической структуры принятия решений и делегирования полномочий, он предлагает рассматривать систему в качестве структуры, формирующей совокупность фундаментальных взаимосвязей, которые определяют поведение ее членов. Структура влияет на поведение. Люди, достаточно различные по своему характеру, но входящие в одну структуру, обычно демонстрируют очень похожее поведение и близкие результаты. Когда есть проблемы в работе или качество исполнения не дотягивает до заданного уровня, легко найти что-то или кого-то и снять с себя вину.

Мы просто не осознаем, насколько часто кризисы порождает сама система, а не внешние силы и не ошибки отдельных людей. В системах, образуемых людьми, структура включает то, как люди принимают решения, формальные и неформальные правила, нормы и стандартные действия.

В больших организациях, как и в распадающиеся империях, возникало внутреннее ощущение того, что дела идут не вполне хорошо, но сформировавшееся статус-кво, в терминах Питера Сенге – стабилизирующая обратная связь, было настолько устойчивым, что компания не смогла решиться на пересмотр традиционных ценностей, стандартных способов действий. В таких случаях о развитии способностей, направленных на изменение традиционного поведения, говорить не приходится. Автор делает вывод, что основная проблема в том, что компания не способна учиться, и перечисляет несколько причин, по которым это происходит.

Люди в организациях замыкаются в рамках должностных инструкций. Они пытаются самоустраниться из большой картины мира, сфокусироваться на малом как на своих прямых должностных обязанностях. Фактически это одна из форм снятия с себя ответственности. Она очень хорошо показана в известном монологе Аркадия Райкина «Кто сшил костюм?»:

– Ребята, кто сшил костюм?

Они говорят:

– Мы!

Я говорю:

– Кто это «мы»?

Они говорят:

– У нас узкая специализация. Один пришивает карман, один – проймочку, я лично пришиваю пуговицы. К пуговицам претензии есть?

Когда дела идут плохо, все мы ищем виноватых на стороне. На самом-то деле поиск виноватых на стороне – это логическое продолжение «к пуговицам претензий нет» и одна из форм снятия с себя ответственности. Когда мы фокусируемся только на своем участке работы, мы не видим результат своих действий извне. Если результаты рикошетом бьют в нас самих, мы виним кого угодно, только не себя.