Бизнес путь: Yahoo! Секреты самой популярной в мире интернет-компании

Yahoo! сделала это, так как в компании считают, что неудачи – лучший способ чему-то научиться. Главное слово здесь – «научиться». Неудача только тогда будет иметь какую-то ценность, когда люди поймут ее причины, а затем применят новые знания для будущих проектов. Вот почему Yahoo! экспериментирует со своими веб-сайтами. Зачастую перемены происходят из-за каких-то внутренних предчувствий или наитий, если хотите, по поводу того, что может позволить компании продолжать рост в экосистеме Интернет. Но наиболее пристальное внимание уделяется результатам.

Yahoo! не одинока в своем взгляде на неудачи как неотъемлемую часть процесса делового роста. Рассмотрим FedEx в качестве другого примера. В то время как другие компании умалчивают о своих деловых промахах, FedEx с гордостью рассказывает о случае с ZapMail. В середине 1980-х компания носилась с идеей создания службы доставки факсимильных сообщений в течение одного дня. В офисах крупнейших компаний было установлено баснословно дорогое оборудование. Однако попытка оказалась неудачной и вылилась для FedEx в 300 миллионов долларов убытка.

Теперь рассмотрим, как такая неудача могла бы повлиять на будущие деловые решения. Можно с уверенностью сказать, что во многих корпорациях в ответ на любую новую «радикальную» идею вам непременно напомнят о ZapMail и при этом будут обязательно гневно вращать глазами. Идея убивается на корню. Но только не в FedEx. Для них это пример готовности компании к риску и переменам. Урок усвоен.

Сет Годин, после продажи своей компании Yoyodyne некоторое время работавший вице-президентом Yahoo! по прямому маркетингу, – еще один яркий представитель корпоративной культуры, воспринимающей перемены как часть естественного процесса. На его взгляд, нелюбовь к риску в больших компаниях закрепилась исторически, однако она берет начало не в позиции руководства, а в корпоративной культуре. В своей заметке в журнале Fast Company (октябрь 1999 года) Годин пишет, что ему редко приходится слышать от исполнительных директоров крупных компаний жалобы на сотрудников, которые слишком любят рисковать или тратят больше времени на воплощение новых инициатив, чем на основную работу. «И они никогда не жалуются, если люди борются за идеи, стандарты и качество, которые считают правильными, – пишет он. – Зато они почти все время говорят о людях, которые слишком осторожничают, избегают риска, низводят свою компанию до посредственного уровня и в конечном счете до полного уничтожения».

Предвидение далекого и близкого будущего

Неприятие риска часто происходит также от недостаточно четкого представления о том, что компания будет делать позже завтрашнего дня. Кугл говорит: «Вы должны предвидеть достаточно далекое будущее в достаточно большом объеме, чтобы люди могли стремиться к чему-то более значительному, чем завтрашний день. Нужно что-то, что вдохновляло бы людей» (Сигизмунд. «Чемпионы Силиконовой долины», с. 133).

Там, где постоянно кипит работа, все основывается на предвидении и никогда не закрываются глаза на то, чего можно достичь. Сотрудники не должны чувствовать себя скованно. Дальновидность, как считает Кугл, рождает чувство свободы и вдохновляет как его, так и людей, работающих в Yahoo!. Но если представление о будущем не слишком ясно и простирается слишком далеко, оно может начать работать против компании, если только у ее сотрудников не появится уверенность в достижимости поставленных целей. У всех разная степень уверенности, в зависимости от воспитания людей, предыдущих мест работы, склада характера и даже от того, что случилось с человеком вчера. Корпоративная культура, дающая возможность людям идти на риск – делать что-то, что до них не делал никто, и добиться каких-то результатов, – позволяет им получать опыт и повышать свою компетентность, что дает уверенность даже в самой сложной ситуации.

Вот почему надо уметь предвидеть также и близкое будущее. Кугл говорит, что использует такой тип предвидения в качестве практического подхода в бизнесе. Любое дело, независимо от того, на какой стадии развития оно находится, должно развиваться постепенно. Так вы сможете внимательнее следить за использованием времени. Разумеется, компании хотят тратить время в областях, которые могут в кратчайшие сроки принести доход. Но трюк в том, чтобы достигнуть баланса между тем, что приносит доход сегодня, и тем, что надо делать для будущего. «Так, вы достигаете нескольких вещей сейчас, для того чтобы люди получили опыт, а затем вглядываетесь в будущее. Тогда люди чувствуют себя достаточно уверенными и опытными, чтобы продолжать» (Сигизмунд. «Чемпионы Силиконовой долины», с. 134).

Ежедневное предвидение