Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели

При любой возможности команды инноваций должны быть кросс-функциональными, и их руководитель должен обладать теми же полномочиями, что и суса в компании Toyota. Он должен иметь возможность руководить созданием, выводом на рынок и продвижением продуктов или опций в «песочнице» без предварительного одобрения высшего руководства. Его отчеты об успехах или неудачах проекта должны быть основаны на стандартных действенных показателях и учете инноваций.

Этот подход может оказаться эффективным даже в том случае, если в компании раньше не было кросс-функциональных команд. Первые несколько изменений, например изменение цен, возможно, не потребуют больших технических усилий, но приведут к координации работы разных подразделений: разработки, маркетинга, обслуживания клиентов. Команды, действующие таким образом, более продуктивны — если продуктивностью считается способность создавать ценность для потребителей, а не просто постоянная занятость.

Успех или неудачу эксперимента оценить легко, потому что с самого начала установлены точные критерии и показатели. Так или иначе, команда может очень быстро выяснить, верны ли ее предположения о поведении клиентов. Используя систему учета инноваций, описанную во второй части, команда может сообщать о своем продвижении. И все, кто будет читать ее отчеты, тоже увидят, насколько эффективны действенные показатели. Такой подход очень продуктивен. Даже если кто-то захочет саботировать усилия команды инноваций, для этого ему придется как минимум понять, что такое действенные показатели и этапы обучения.

«Песочница» также способствует быстрым итерациям. Когда люди могут выполнить проект от начала до конца, когда команда работает по принципу небольших партий и быстро принимает четкие решения, она получает все преимущества обратной связи. Если ей не удается улучшить показатели, она может тут же что-то сделать на основании полученных результатов. Поэтому такие команды склонны быстро принимать оптимальные решения, даже если они начинали не с самых лучших идей.

Как мы уже видели, это один из аспектов подхода небольших партий. Благодаря ему «песочница» позволяет команде делать ошибки быстро, без особых затрат и при этом учиться. Как мы скоро увидим, такие небольшие начальные эксперименты могут показать, что у команды появился новый жизнеспособный бизнес, который можно интегрировать в головную компанию.

Ответственность внутренних команд

Мы подробно обсуждали этапы обучения в главе 7. Для внутренней команды инноваций последовательность действий — та же самая: на основании архетипа потребителей создать идеальную модель подрывных инноваций, разработать минимально рабочий продукт, определить базовые показатели, а затем попытаться настроить механизм так, чтобы приблизить их к идеалу.

В соответствии с такой моделью внутренние команды инноваций, по сути, действуют как стартапы. А если они добились успеха, новые продукты нужно интегрировать в общий портфель товаров и услуг компании.

Портфель задач менеджмента

Любая компания проходит в своем развитии разные фазы. На первой стадии развития стартапа предприниматели, авторы оригинальной идеи, должны решить проблему масштаба. У компании появляются новые клиенты на основном рынке, она завоевывает новые территории, у нее возникает определенная репутация, и это отражается в ее пиар-кампаниях, маркетинге, продажах и развитии бизнеса. В большинстве случаев продукт привлекает конкурентов: подражателей, быстрых последователей и имитаторов всех мастей.

Как только рынок нового продукта более или менее сформировался, процедуры и процессы становятся более стабильными и рутинными. Чтобы избежать превращения продукта в массовый товар на целевом рынке, нужно расширять ассортимент, вводить постепенные обновления и новые формы маркетинга. На этой фазе важно совершенствовать операции, ведь это позволяет увеличивать долю прибыли и снижать затраты. Для управления этими процессами нужен менеджер особого типа: тот, кому хорошо удаются оптимизация, делегирование полномочий, контроль за выполнением плана. Стоимость акций компании зависит от ее стабильности и возможности прогнозировать ее рост.

Затем компания входит в ту фазу, когда особое значение приобретают унаследованные продукты и эксплуатационные расходы. Это область аутсорсинга, автоматизации и снижения затрат. Тем не менее и на этом этапе проблемы с ресурсами, с инфраструктурой или потеря лояльных клиентов могут уничтожить компанию. И в отличие от первых фаз теперь инвестиции не помогут ей достичь быстрого роста. На этой стадии менеджеры часто похожи на бейсбольных судей: их критикуют, когда что-то идет не так, но не обращают на них внимания, когда все хорошо.