Бизнес с русскими или без?

Ситуация разрешилась сама собой, несколько неожиданно. Стив заболел. Поскольку Русского в лагере побаивались, он обладал большим авторитетом, или, если хотите, весом — то решено было до выздоровления Стива сделать его начальником строительства корабля. Это было сделано прежде всего потому, что иначе бы все перессорились и перестали бы вообще работать, а так можно было быть уверенным, что с Русским работа будет идти вперед.

С первых же дней Русский показал всем, что чудеса на свете бывают. От него ждали указаний — он их не давал. Вместо этого он говорил: сам реши, как сделать — и человек уходил, думая и чеша репу от натуги. Если же у человека не получалось, он спрашивал у того, кто знает, или показывал сам, как надо. Но только человек вновь обретал уверенность — Русский тотчас же отходил, не мешал.

Вместо кружков качества и контроля со своей стороны он ввел Взаимную отчетность. Каждый в конце дня рассказывал, что он сделал, а в начале дня — что хотел сделать. Нельзя сказать, что людям это не нравилось! Однако все было так необычно!

Почувствовать себя нужным, незаменимым при такой системе не получалось. Славы здесь было не добиться — все работали по своему разумению, а не под началом. Эффективность работы, правда, сильно упала, а все потому, что не было координации, каждый занимался, чем считал нужным, усердно — но совершенно в отрыве от остальных. Иногда дело, сделанное одним, переделывалось другим, который тоже хотел его сделать.

Получалась не стройка, а какая-то игра. Но все были довольны! Обычная усталость ушла с лиц, и даже Йохо заулыбался. По вечерам находились силы играть в волейбол и в футбол, люди стали планировать свою работу, что-то рисовать на песке — в общем, отношение поменялось. Когда Стив выздоровел, ему стоило большого труда вернуть все в старое русло. Действительно — зачем поварам стучать молотком? У них лучше получается кашеварить!

Но роль Русского с тех пор поменялась. Он стал на один день в неделю сменным руководителем, а Стив — простым работником. Стиву это нравилось — он любил, как все американцы, работать руками, и ребята за один день вольной работы намотивировались на целую неделю обычной плановой пахоты.

«Менеджер на день» — так иногда называли Русского. Он же, когда работал начальником, умудрялся еще что-то делать несложное — помогать кому-то, часто Стиву, и было непонятно: кто начальник, где он — только сосредоточенные лица людей, скрип пил и стук молотков.

Поскольку на Руси власть всегда была очень далеко от большинства людей, то у русских сложилась стихийно проектная структура управления и своеобразное отношение к власти, как к некоторой мешающей силе, которая может испортить все дело, если к ней правильно не подступиться (не подольститься). К медведю — с рогатиной, к бабе — с подарком, а к власти — с поклоном. Поклонился — и пошел опять делать свое дело.

Однако когда «власть» компании сидит себе в соседнем кабинете, старые схемы уже не работают, а новых — нет. Что делать? «Власть» же, видя склоняющихся перед ней в поклонах, неправильно понимает это. Думает, что кланяются именно ей — ее уму, ее таланту, ее хватке. А кланялись на самом деле затем, чтобы убралась поскорее и не мешала работать. Проектная структура, что тут скажешь!

Со временем «власть» стала малоадекватной, в силу того, что живет в далеком, а потому — иллюзорном мире. Это можно наблюдать в подавляющем большинстве компаний. «Власть» стала требовать себе привилегий, зарплат, автомобилей и командообразующих тренингов с бассейном и ужином (и номерами на двоих, а то какой же это тренинг!).

Все это подкреплялось совершенно «Римским» (хотелось написать: «идиотским», в данном случае это одно и то же) основанием, а именно тем, что так поступают на Западе. На Западе! Там, где мир изначально был маленьким, где люди жили скученно, в городах и при построении мануфактуры их надо было собрать, научить и приглядывать за ними постоянно, как бы чего не уперли — вот эту, совершенно чуждую нам систему приводят в пример отношения к власти в компаниях.

Да у нас совершенно другая история! Если у них основа управления — исполнительность, у нас — инициативность. В городе, где существует избыток рабочей силы, важно правильно ею воспользоваться, поставить каждого на свое место. У нас, на наших просторах, где рабочей силы хронически не хватает, главным становится не расстановка кадров, а то, как сделать так, чтобы один трудился за двоих, за семерых… А там хоть и помереть — и Бог с тобой! — сделанная работа уедет по назначению, попадет к такому же активисту-энтузиасту, как и работник. И он поступит с нею так же.

В такое мировоззрение отлично вписывается и наша креативность, тем более что начальства близко нет, и никто это не заохает.