Бизнес со скоростью мысли

Проблема заключала в себе множество аспектов. Дело было не только в огромном объеме бумажной работы по заключению контрактов с множеством различных агентств и работников. Мы испытывали сложности еще и с обеспечением единого процесса заключения контрактов; подбором подходящих специалистов и назначением им адекватных почасовых ставок; предотвращением ситуаций, когда одному человеку приходится часто переключаться с одного проекта на другой или, напротив, слишком долго заниматься одним и тем же проектом; а также с принятием решений о приглашении временных сотрудников в штат.

Кадровая политика, разработанная несколько лет назад, предусматривала ряд строгих правил использования временной рабочей силы. В соответствии с ней таких работников можно было нанимать только через агентства, и ни один из них не мог участвовать в наших проектах — независимо от их общего количества и комбинации — более 340 дней подряд без перерыва продолжительностью хотя бы в 31 день. Однако при использовании бумажного процесса контроль за соблюдением этой политики менеджерами, привлекающими временных работников — а многие из них сами были новичками в компании или лишь недавно начали отправлять данную обязанность, — представлял значительную трудность. Учитывая склонность руководителей проектов развертывать деятельность по поиску нужных работников только тогда, когда обходиться без их услуг становится совсем уже невмоготу, единственной возможностью удовлетворить потребности подразделений в рабочей силе и избежать грубых ошибок было подключение большого числа специалистов по кадровой работе. Такой «человекоемкий» процесс никого не мог устроить.

Более того, бумажный процесс не позволял высшему руководству адекватно решать бюджетную проблему. Поскольку, с одной стороны, временную рабочую силу использовали многие отделы, а с другой, временные работники нередко участвовали каждый в нескольких проектах сразу, главе подразделения оказывалось трудно подсчитать общее число таких сотрудников или отработанных ими часов. Было невозможно дать сколько-нибудь надежный прогноз расходов на оплату их труда. Отчетные данные по числу работников и их выработке в часах и в денежном выражении, которые старшие менеджеры получали от финансовых отделов, всегда запаздывали; а более оперативно можно было получить лишь приблизительные оценки. Размеры выплат испытывали резкие колебания от месяца к месяцу.

Сначала мы думали, что проблема коренится в организации работы финансовых отделов, но, проанализировав имеющуюся информацию, поняли, что они просто плохо обеспечены исходными данными. Наш процесс оплаты труда имел слишком мало управляемых параметров. Несмотря на большое число виз — менеджеры подписывали карточки учета отработанных временными работниками часов, те представляли их в свои агентства, агентства же выставляли счета отделу снабжения, который их оплачивал, — какие-либо финансовые рычаги управления фактически полностью отсутствовали. По полученному от агентства счету менеджер не мог проверить ни почасовую ставку, ни количество отработанных часов. Более того, счет мог быть выставлен даже в отсутствие подписанной карточки учета часов. Или нанимающий менеджер соглашался на повышение почасовой ставки, а до специалистов, занимающихся оформлением временных работников, эта информация вовремя не доходила. Или ставка повышалась по одному из проектов, а оплата по ошибке увеличивалась и по всем остальным. Не существовало и никакого способа предотвратить повторное выставление счетов за одну и ту же работу.

«Поднявшись над процессом», мы изучили его от начала и до конца и рассмотрели возможности его упрощения с помощью электронного информационного инструментария.

Одна из проблем с администрированием заключалась в том, чтобы решить, следует ли предоставлять менеджерам, нуждающимся во временных работниках, полномочия самостоятельно их нанимать. При использовании старого бумажного процесса не было никакого способа пересмотреть однажды принятое решение о привлечении дополнительных ресурсов. Подписав представление о найме временного работника, менеджер даже не мог проверить, соответствуют его дальнейшие действия установленным правилам или нет. Например, достаточно ли в бюджете средств для оплаты этой дополнительной работы? Следует ли разрешить оплату сверхурочных по данному проекту? Кроме того, руководителю, нуждающемуся во временной рабочей силе, было очень непросто составить себе представление о том, какая почасовая ставка будет адекватна предполагаемым обязанностям нового сотрудника и как подойти к подбору квалифицированного исполнителя для них. Не имея на примете конкретного работника, было нелегко решить даже вопрос о том, где его искать — обратиться в какую-либо компанию, в агентство или же найти независимого специалиста? Нам необходим был некий способ, позволяющий заранее автоматически рассчитывать полную сумму расходов, чтобы закладывать ее в бюджет.