Бизнес-тренинг: как это делается

Во-вторых, это время группы должны использовать, чтобы подготовить игроков. Группа “продавцов” разрабатывает стратегию поведения для своего игрока, обсуждает приемы работы с возражениями (“менеджер по продажам”), группа “покупателей” придумывает “легенду” для своего игрока – какие возражения он будет использовать и почему.

Затем мы проведем ролевую игру».

В процессе проведения тренинга тренеру нет смысла пытаться «диагностировать» конкретных участников, определять их ведущий канал восприятия информации. Важно комбинировать каналы.

Соответственно, нужно выстраивать тренинг так, чтобы в каждой из прорабатываемых тем были задействованы все три канала передачи информации. Значит, обязательны обсуждение и четкие резюме тренера, фиксация основных мыслей и тезисов на флипчарте или другом носителе визуальной информации и создание для участников возможностей «прожить», действовать в ситуациях, релевантных рассматриваемой теме.

Важность использования методов обучения, дающих участникам возможность самостоятельного действия, его анализа и обсуждения, подчеркивается результатами исследований усвоения информации. Согласно им в долгосрочной памяти большинства людей остается:

• 10 % прочитанного;

• 20 % услышанного;

• 30 % увиденного;

• 50 % услышанного и увиденного;

• 70 % обсужденного;

• 90 % материала, проработанного в упражнениях, требующих действий самого участника.

1.3.3. Модель уровней компетентности

Интересна схема четырех уровней компетентности. Ее практический смысл в том, что участники тренинга по отношению к той или иной задаче могут находиться на разных уровнях компетентности и с ними необходимо работать по-разному. Рассмотрим более подробно эти уровни.

Первый уровень – неосознанная некомпетентность: человек не только некомпетентен в том или ином вопросе, но даже не считает его важным и нужным для себя.

Одно дело, когда человеку действительно в данный момент нет необходимости разбираться в том или ином вопросе. Например, он не умеет водить машину, но даже не считает нужным учиться, поскольку у него не будет такой необходимости в обозримом будущем. Другое дело, когда речь о компетенции, которая действительно важна в его профессиональной деятельности. Например, менеджер по продажам не владеет техниками и навыками выяснения потребностей клиентов и не задумывается о том, что это ему необходимо.

В этом случае первоочередная задача тренера – показать участнику необходимость наращивания компетентности, мотивировать его к развитию в данном направлении.

Второй уровень – осознанная некомпетентность: человек понимает свою некомпетентность в том или ином вопросе, но пока не имеет необходимых знаний, навыков, технологий. У него уже есть вопросы, но пока нет ответов на них.

Задача тренера на данном этапе – перевести осознание некомпетентности в четко поставленные задачи по саморазвитию и создать все необходимые условия для усвоения нужных знаний, навыков и технологий.

Третий уровень – осознанная компетентность: человек понимает, как нужно действовать, и обладает необходимыми знаниями. Однако, как правило, навыки и техники не отработаны до автоматизма. Поэтому, чтобы быть эффективным, приходится постоянно контролировать свои действия.

Задача тренера в этом случае – создать участникам условия для более глубокого усвоения технологий и навыков. Это можно сделать посредством отработки техник и технологий в различных ситуациях, которые могут встретиться в практике участников, в том числе проблемных.

Четвертый уровень – подсознательная компетентность: человек действует на «автопилоте», автоматически выполняя те или иные усвоенные действия. Иногда навыки отработаны на опыте, и человек даже не может четко объяснить, что, как и почему он делает.

Задача тренера в данной ситуации – обеспечить осознание схем и технологий, которые использует участник. Тогда тот глубже поймет природу своих действий и убедится в своей эффективности, сможет применять имеющиеся техники и технологии осознанно и в более широком спектре ситуаций.

Таким образом, бизнес-тренинг строится в соответствии с уровнями компетентности участников и помогает им последовательно двигаться от одного уровня к другому. Например, если участники находятся в ситуации неосознанной некомпетентности, не нужно сразу тренировать их навыки и давать технологии. Для начала стоит мотивировать их к развитию.

1.3.4. Стили обучения