Бизнес-тренинг: как это делается

Способ 3 состоит в том, чтобы, слушая, не просто структурировать и систематизировать содержание сообщения, но и соотносить его с контекстом ситуации. Это позволит учесть в парафразе не только слова участника, но и действия, которые он тем самым совершает в отношении тренинга, его целей и задач. Обычно в качестве контекстов в рамках тренинга выступают:

• цель тренинга в целом и задачи данного конкретного блока в частности – как с ними связано то, о чем говорит участник;

• содержание предшествующего обсуждения по данной теме: что нового сказал участник, как его мысли соотносятся с наработанным содержанием;

• организационные рамки (например, сколько времени осталось на обсуждение данной темы) – насколько действие участника соответствует им (например, время заканчивается, а речь участника открывает обсуждение новой темы).

В этом случае парафраз станет не просто точным и кратким резюме мысли участника, но и инструментом направления дискуссии в русло решения задач бизнес-тренинга.

Приведу гипотетический пример. Предположим, на тренинге по продажам один из участников, менеджер отдела продаж, говорит, что продажи падают, поскольку служба доставки работает очень неэффективно и не оправдывает ожидания клиентов.

Как на это отреагирует тренер, который, согласно нашему описанию, действует способом 1 – «думает о своем»? Например, он в этот момент размышляет примерно так: «Этот участник уходит от темы тренинга. О чем он говорит, это же не связано с техниками продаж? Надо как-то вернуться к теме, а то я не успею провести игру, которую планировал…» В итоге он, скорее всего, скажет примерно следующее: «Давайте вернемся к теме тренинга – к техникам продаж!» И участник будет чувствовать себя непонятым. В его картине мира тренер окажется «инопланетянином» или «теоретиком», который не понимает реальной жизни и твердит о своем.

Тренер, который действует по способу 2 и, слушая участника, структурирует информацию, скорее всего, будет способен зафиксировать мнение о том, что продажи падают, поскольку служба доставки работает очень неэффективно и не оправдывает ожиданий клиентов. Что ему дальше делать с этой информацией?

И только тренер, выбравший способ 3 и думающий о контексте, сможет перефразировать слова обучающегося таким образом, чтобы он, с одной стороны, отражал мнение участника, с другой – продвигал содержание тренинга в направлении решения его задач.

Предположим, в нашем примере тренер решит, что его задача – вывести аудиторию на принципиальный разговор о том, насколько целесообразно говорить о повышении эффективности работы менеджеров по продажам, и о том, насколько участники мотивированы к развитию своей деятельности. Тогда он может сказать примерно следующее: «Насколько я понял, вы считаете одной из ключевых причин снижения продаж неэффективную работу службы доставки. Правильно ли я понял, что вы говорите об этом, чтобы мы могли подумать, как учесть это при работе с клиентами? Или вы считаете, что бессмысленно рассуждать о техниках продаж, повышении эффективности нашей деятельности как продавцов, если мы имеем ту службу доставки, какую имеем?»

Приведу еще один пример. Представим, что вы консультируете крупный холдинг. В нем проводится серьезная программа изменений, включающая в том числе кардинальные перемены в системе управления. Естественно, они задевают интересы определенной группы управленцев. Так, директора заводов, бывшие полноправными хозяевами на своей территории, после внедрения планируемых изменений потеряют многие функции и полномочия. В том числе, например, функции закупки, которые до этого были в их полном ведении.

Программа разработана, но внедрение буксует. Вы приглашены фасилитировать ключевое стратегическое совещание топ-менеджмента холдинга, включая директоров заводов. Планируется преодолеть сопротивление и обеспечить внедрение изменений.

В решающий момент обсуждения некоторые участники совещания высказывают мнение о том, что планируемые изменения очень серьезны и они, конечно, должны основываться на согласованной миссии компании; поэтому, прежде чем говорить о переменах, надо обсудить эту миссию.

Ошибочно будет просто перефразировать это мнение и спросить всех остальных, согласны ли они с ним или нет. Несложно предположить, что в этом случае бо́льшая часть участников, которая как раз сопротивляется изменениям, ухватится за эту мысль, чтобы увести совещание в сторону.

Важно отметить, что фасилитатор в таком случае на первый взгляд поступает правильно, поскольку:

• точно отражает основную мысль, высказанную одним из участников совещания;

• спрашивает остальных, как они относятся к данной мысли;

• получив поддержку, начинает прорабатывать данную мысль.

В итоге может произойти так, что остаток совещания будет посвящен обсуждению вопроса о том, как согласовать миссию холдинга. Тем самым есть риск, что обсуждение перейдет в псевдопроектирование того, как согласовать миссию компании, далеко в сторону от целей: внедрения запланированных изменений.