Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам

Обратимся к определениям эффективности:

Эффективность:

1. Отношение затрат к полученным результатам (Э = Р/3), выражающее экономичность использования средств и ресурсов. Эффективность тем выше, чем меньшие затраты позволяют получать один и тот же результат.

2. Отношение результата к преследовавшимся целям (Э = Р/Ц), выражающее степень реализации целей деятельности. Эффективность тем выше, чем в большей степени результаты соответствуют целям.

3. Отношение целей к реальным потребностям, проблемам (Э = = Ц/П), выражающее степень рациональности выдвигаемых целей. Эффективность тем выше, чем в большей степени цели решают реальные проблемы.

Из определений следует, что эффективность для каждого человека своя в зависимости от того, что важнее – результативность, экономичность или целесообразность. В общих чертах эффективность тренинга может выражаться в следующем:

♦ эмоциональный подъем и удовлетворенность участников (хорошая обратная связь тренеру и руководителям, организовавшим мероприятие);

♦ последующие обращения участников к тренеру с вопросами по теме и за консультациями;

♦ раздаточные материалы с тренинга на рабочих столах сотрудников;

♦ внутренняя удовлетворенность тренера;

♦ следующий заказ (от этого клиента или от тех, кто придет по его рекомендациям). Хорошо проведенный тренинг неизбежным и чудесным образом влечет за собой появление новых заказов!

Ну а если говорить об эффективности в цифрах, то их можно получить в тех компаниях, которые умеют считать. Недавно на супервизии одна из участниц поделилась новостью: ее компания произвела расчеты и опубликовала данные, которые свидетельствуют о том, что за год с момента прихода внутреннего тренера в компанию объем продаж отдела, с которым тренер работал, вырос на 42 %! Понятно, что на эту цифру могли оказать влияние и другие организационные и рыночные факторы, но то, что тренинг является эффективной процедурой, эта цифра подтверждает.

Однако не всем тренерам выпадает счастье работать в компаниях с четким представлением о критериях эффективности и ясным видением системных рычагов влияния на результативность.

«Я работаю в страховой компании. Никто мне не говорит, чему учить персонал, я сама решаю, что давать на тренинге. Но передо мной поставлена цель: увеличение объема продаж. Я понимаю, что за два дня установочного тренинга продаж я не могу переподготовить людей, превратить инженеров в страховых агентов. Что мне делать, чтобы избежать обвинений в низкой результативности моих тренингов?»

Вопрос о результативности труден для начинающих тренеров в силу их желания совершить невозможное. Тренер, казалось бы, видит несостоятельность своих устремлений перевернуть мир, но тем не менее надеется, что ему это удастся. Последствия таких нереалистичных ожиданий плачевны: у тренера исчезает уверенность в себе и наступает эмоциональное выгорание, которое проявляется в общем разочаровании и даже сомнениях в правильности выбора профессии.

Однако задача решается проще, чем кажется на первый взгляд. Достаточно определить зоны своей ответственности в рамках существующей реальности. Для этого в переговорах с руководителем стоит расставить точки над i, предложить реалистичную программу действий, например долговременную систему обучения и посттренингового сопровождения персонала (в нашем случае – агентов) вместо разовых тренингов.

Всем известно, что объем продаж зависит от множества параметров как внешних, так и внутренних. Это и востребованность товара потребителем, и объем рекламных вложений, и конкуренция (внешние рыночные факторы), и система отбора и мотивации продавцов, и стиль управления компанией (внутренние факторы). Профессиональные умения продавцов занимают, пожалуй, последнее место в рейтинге факторов, влияющих на объем продаж.

Наверное, с определенной долей уверенности можно даже утверждать, что если компания заказывает тренинг продаж, то это означает наличие системных ошибок в организации продаж и самом управлении компанией. И это означает, что тренинг нужно проводить отнюдь не для продавцов, а для менеджеров среднего и высшего звена, да к тому же не навыковый тренинг продаж, а тренинг управленческих навыков или мотивации, например.

Тут я могу ориентироваться на свой прежний опыт работы в коммерческой производственно-торговой компании. Хорошо помню, как мощно стимулировали продавцов изменения в системе мотивации. Одни изменения приводили к тому, что даже самые блестящие менеджеры по продажам терялись и показывали низкие результаты, а другие способствовали такому эмоциональному подъему и росту энтузиазма в отделе продаж, что даже начинающие менеджеры достигали невероятных успехов.