Бизнес в лицах. Взгляд изнутри

Сначала работала менеджером, по совместительству была байером сувенирной продукции. Затем взяла себе помощника, стала руководителем направления сувенирной продукции и продолжала при этом быть менеджером. Потом поднялась до руководителя рабочей группы, взяла себе помощника по рекламе. И потихонечку решила, что нужно расти еще дальше и набирать команду. Так вот в руководители и вышла – своими результатами, умноженными на амбиции.

Скажу честно, у меня были цели: купить машину, квартиру, родить ребенка. И все это предполагало, что нужно заработать определенную сумму. Я настойчиво шла к этому, оставаясь на работе, бывало, до утра, пахала по выходным, в полной мере участвовала в каждом проекте. И таких, как я, в компании немало.

Муж говорит, что я трудоголик. Но он к этому уже привык, и мы с ним на балансе держимся: если я на работе задерживаюсь – он сидит с ребенком. Зато если мне срочно надо выходной взять в течение недели – руководство идет мне навстречу. Профессионального выгорания у меня не бывает, потому что я всегда составляю себе план работы и четко ему следую. Это единственный мой, если можно так сказать, секрет результативности.

За годы работы Анастасия не раз доказала свой высокий профессионализм. Пользуясь случаем, выражаем ей огромную благодарность со страниц этой книги! Были бы вообще все, кто приходит к нам работать, такими, у нас рост бизнеса шел заметно быстрыми темпами, но случается по-разному. К сожалению, был и такой случай. В офисе в Санкт-Петербурге (там мы открыли филиал, когда более-менее встали на ноги после кризиса) руководитель принимал на работу сотрудников, которые НЕ могли его ни в чем превзойти. То есть новички были хуже тех, кто их брал, – в профессиональном плане. А дальше спираль закручивалась – они сами, в свою очередь, поступали точно так же и тоже искали людей примерно своего же уровня или ниже.

Возможно, причина такой кадровой политики в том, что некоторым руководителям трудно выдерживать конкуренцию с новобранцами. Либо, как вариант, просто хочется самоутверждаться за чужой счет. И все бы ничего, но компания от этого проигрывает. И проявляется такая политика в том, что то тут, то там, на просторах сети вдруг «всплывают» отзывы от недовольных клиентов. В итоге, в очередной финансово сложный момент, из-за разности во взглядах на дальнейшее развитие и использования служебного положения в достижении личных целей пришлось расстаться с тем руководителем. Процесс тоже был непростым – конфликтным и нервным. Но, так или иначе, хорошо все, что хорошо заканчивается. И теперь уж совершенно точно каждый следующий сотрудник офиса Северной столицы превышает по компетенциям предыдущего.

Далее я еще вернусь к этой истории и чуть подробнее расскажу, как мы открывали филиал в Санкт-Петербурге и какие шишки набили. А пока хочу до конца выдать все мысли, которые у меня есть по поводу найма и кадровой политики в целом.

В истории агентства «Медор» бывало и так, что сотрудник устраивался к нам с конкретной целью – накопить определенную сумму денег или переждать год-два кризис до лучших времен. Либо просто поднабраться опыта, найти клиентов и дождаться вакантного места на позиции в «компании мечты». И казалось бы, связываться с теми, кто не видит себе большого будущего в стенах нашего агентства, – не очень выгодно стратегически. Но на деле все работает с точностью до наоборот (еще раз: при условии, что человек – настоящий профи своего дела). Например, у нас работал потрясающий специалист по интернет-рекламе с оригинальным мышлением. Он около двух лет ждал привлекательную позицию в компании Gillette и ушел именно туда, но тот функционал, который он привнес в нашу компанию за время работы, мы используем до сих пор – годы спустя.