Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм в удовольствие

Ландшафт знаний усложняется все больше, поэтому нужно укреплять и профессиональную структуру, и структуру процессов. Компаниям требуются сильные лидеры проектов и интеллектуальные чемпионы, обладающие высоким положением в организации, но ни одна из этих структур не должна доминировать. Если ставить во главу угла решительные действия, то в результате мы получим адхократию.[155] Если же в качестве единственного организационного принципа используется знание, то мы придем к меритократии.[156]

Господство любой из структур приведет к безумной и нелепой трансформации фирмы. Все три системы должны действовать одновременно – и действовать исключительно в нашем сознании. Это крайне важно. Фанки-корпорация – это не трехмерная матрица. Невозможно достичь желаемого результата, меняя местами ячейки в организационной структуре или рисуя между ними новые стрелки, обозначающие связи. Это образ жизни, определенная философия. При этом мы не говорим об организации совсем без верхушки. Мы не призываем отсечь от понятия «иерархия» какую-либо часть и превратить ее в «без-архию». Руководители сохраняют свою важную роль. Они просто перестают быть звездами нашего шоу.

Семь принципов фанки-фирмы

Так как же будет работать фанки-корпорация? Позвольте представить вам семь принципов организации такой компании. Какие-то из них вам знакомы, однако сложность состоит именно в том, чтобы заставить их работать одновременно и гармонично.

Уменьшение размера

Самым распространенным мифом XX века о лучшей корпорации был миф о размере: «чем больше, тем лучше». Все – от Генри Форда до Майкла Айзнера и от Альфреда Слоана до Джека Уэл-ча – считали, что все дело в размере. Типичная мужская бравада. Эта навязчивая идея сильна и сейчас, находя свое выражение в бесконечных слияниях компаний. Как странно: все мы согласны, что в любой другой сфере нашей жизни количество не означает качество, однако отказываемся признать это в менеджменте.

Сегодня «большие» компании уже не управляют процессами. В середине 1970-х в компаниях, включенных в рейтинг Fortune 500, работало до 20 процентов всего занятого населения Америки; сегодня этот показатель составляет менее 9 процентов. 29 процентов экспорта из США производится компаниями со штатом менее 19 человек, и лишь жалкие 7 процентов – компаниями из рейтинга Fortune 500.

Фанки-корпорация невелика потому, что, как заметил американский обозреватель Джордж Гилдер, «чем меньше места, тем больше пространства». Мы становимся более изобретательными в небольших группах. Возможно, мы можем кое-чему научиться у жителей каменного века: в те времена племя в среднем насчитывало 40 человек. (Считается, что родовые общины, жившие в африканской саванне 200 000 лет назад, состояли максимум из 150 человек.) Найджел Николсон из London Business School указывает на «стабильную выживаемость небольших семейных фирм на всем протяжении истории. Такие компании, в которых работает не более 150 сотрудников, остаются доминирующим видом, и в их деятельности занято до 60 процентов всего работоспособного населения».

Споры об оптимальном размере компании не прекращаются. Глава Virgin Ричард Брэнсон утверждает, что 50–60 сотрудников достаточно. «Когда компания становится слишком большой, ее нужно дробить. Как только люди в одном здании перестают узнавать друг друга в лицо и пропадает личное общение, самое время разбить компанию на несколько мелких», – говорит он. Билл Гейтс утверждает, что максимум – это 200. Натан Мируорлд, бывший директор исследовательского отдела Microsof, считает, что вполне достаточно и восьми человек.

Более плоская структура

Фанки-фирма более плоская и имеет меньше уровней в организационной структуре – а значит, сокращается время между определением проблемы и ее решением. Вряд ли для кого-то станет открытием необходимость уменьшения количества уровней управления, но делать это можно по-разному. Первый способ – взять кувалду и шарахнуть ею по верхушке организации, в то же время поднимая низшие уровни с помощью курсов повышения квалификации и образования. Второй способ – схватить середину организации и выдернуть ее из «стопки».

На Западе предпочтение традиционно отдавалось второму пути – избавлению от «скучного и консервативного» среднего звена. Однако мы видим в таком подходе серьезную опасность: в результате «старейшины» начинают править «младенцами». А наш опыт показывает, что часто лучшие и самые важные для компании люди находятся именно в середине структуры. Вопрос состоит лишь в правильном использовании их знаний и умений: они должны стать связующим звеном между верхом и низом, внося свой вклад в создание ценностей и превращая идеи в действия, а действия в новые идеи. Многие японские компании уже не говорят о процессах, построенных сверху вниз или снизу вверх, – они считают, что действенная организация строится по принципу «из центра вверх и вниз».

Временный характер деятельности