Бизнес в стиле romantic. Отдавай все, не считаясь ни с чем, чтобы создать нечто более великое, чем ты сам

Мастером такого типа загадочности является McKinsey, «самая известная, секретная, дорогая, престижная, успешная, возбуждающая больше всего зависти и доверия, с самым неприятным менеджментом консалтинговая фирма в мире». Так утверждал журнал Fortune в 1993 году{190}. Это описание звучит правдиво и сейчас, по прошествии 20 лет, что свидетельствует о неослабевающей силе бренда, ставшего пионером в области профессионального консультирования топ-менеджмента.

«Тебя не могут уволить за то, что ты нанял McKinsey», – гласит поговорка.

Это иллюстрирует те эмоциональные факторы, которые являются составляющей успеха компании. Притом, насколько сложно экстраполировать опыт стратегического консалтинга, эти факторы влияют даже сильнее, чем в других сферах. Инвестиционный банкир и специалист по слияниям Феликс Рогатин иронично замечает: «Как можно оценить совет? Надо спросить людей, получивших этот совет, пусть скажут тебе, что они чувствуют»{191}.

Жизнеспособность профессии консультанта обусловлена представлением, что он знает больше, чем клиент. Управленческие консультанты являются «лавкой рецептов», как называет их идеолог менеджмента Клэйтон Кристенсен{192}. Они приходят в организацию клиента с мандатом на нарушение статус-кво, прописывают «рецепт» и дают своим заказчикам законное право принимать решения, зачастую непопулярные. McKinsey, возможно, больше, чем его конкуренты, получает выгоду от незримого контракта с клиентом. В основе его бизнес-модели лежит в высшей степени нематериальный актив: допущение авторитета, которое подкрепляет реальную репутацию. Рекомендации «Фирмы» остаются неоспоримыми, потому что их окружает аура элиты, смешанная с мощным запахом тайны.

Для составления рекомендаций «Фирма» увязывает все свои услуги (от сценария исследования до планирования) в финальный стратегический документ. В то время как в остальных сферах компании вынуждены все больше и больше «разупаковываться», потому что клиенты требуют большей прозрачности, McKinsey успешно отказывается предоставлять доступ в свой «черный ящик». Слишком большая прозрачность усложняет задачу по выставлению цены.

Вследствие этого «Фирма» рисует жирную линию между инсайдерами и аутсайдерами; она поддерживает культуру загадочности и клянется клиентам в сохранении тайны. На раскрытие любых конечных продуктов наложено табу. В результате мы имеем нулевую рекламу, и только негативные заголовки появляются в тот момент, когда становится известно о неудачных советах. (От злосчастного слияния Time Warner с AOL и неудачной стратегии General Motors против японских автопроизводителей{193} до неудачи с ATT, которым McKinsey рассказала, что рынок сотовых телефонов останется нишевым.) Публичные ошибки McKinsey прекрасно описаны в недавно вышедшей книге Даффа Макдональда «The Firm: История McKinsey и ее тайное влияние на американский бизнес»[18]{194}. Однако они не причинили серьезного вреда репутации компании, и уж тем более не разрушили ее ауру.

Гораздо больше McKinsey угрожает риск превращения в расхожий продукт. Некоторые консалтинговые фирмы уже начали копировать ее приемы и «продуктировать» часть ее интеллектуальной собственности. Если у компании есть только один ответ на каждый конкретный вопрос, то вскоре она обнаружит, что ее превратят в товар или станут нанимать других исполнителей. Есть ирония в том, что McKinsey, проповедующая стратегическую ясность, аналитическую строгость и эффективность, в итоге процветает благодаря неуловимой власти нематериального. В одной из самых конкурентных и опирающихся на цифры сфер неоднозначность и загадочность оказываются бесценны. И только романтики выживают.

Наука менеджмента с большой неохотой признает, что бизнесу требуется неоднозначность, но романтики знают, что это может стать ключевым фактором долгосрочного успеха. Замечательным примером является компания модного дизайнера Эйлин Фишер. Она шьет для женщин любых возрастов, предпочитающих естественную одежду и ощущение элегантности, не обращая особого внимания на моду. Культура ее компании превосходно сочетается с дизайном – приглушенный стиль, в котором различие доминирует над дифференциацией. В портрете компании, опубликованном в журнале New Yorker, Фишер так описала ее подразделения: «ключевая концепт-команда» и «лидерский форум», а также «различные виды лидерства», где лидер «облегчает процесс» и «держит пространство»{195}. В статье отмечается: «Как только доходит до обсуждения работников компании, язык становится вычурным и запутанным, как будто что-то хотят скрыть». Даже вице-президент по коммуникациям Хилари Олд, участвовавшая в беседе, была «точно так же бессильна объяснить необъяснимое».