Бизнес в стиле Virgin. Чему вас не научат в бизнес-школе

Одна из причин успеха Virgin в том, что мы разрешаем сотрудникам делать ошибки, чтобы затем учиться на них. Наша управленческая структура полностью децентрализована, и мы даем нашим командам возможность управлять компаниями с позиции владельцев. Я понял, что это обеспечивает высокий уровень лояльности, приверженности и новаторства. Если дела пойдут плохо, члены команды, чувствуя, что отвечают за результат, засучат рукава и справятся с ситуацией.

Способность восстановиться после неудачи, вероятно, самое важное достоинство компании. Если в основе вашего бизнеса лежат инновации, проблем не избежать. Успех определяет умение преодолевать проблемы и управлять ситуацией в критических ситуациях.

Мне довелось возглавлять многие успешные компании, но в моей карьере были и провальные проекты. Возможно, вы слышали о Virgin Cola – компании, которую мы организовали в 90-х, чтобы утереть нос самым известным в мире брендам: Coca-Cola и Pepsi. Мы хотели, по обычаю Virgin, потрясти рынок, но не вышло. Первоначальный успех был настолько заметен, что два столпа отрасли проснулись и сделали все, чтобы погубить нас.

Конечно, нам хватало энтузиазма, однако, в отличие от того времени, когда мы схлестнулись с BA, у нас не было продукта, который был значительно лучше товара конкурентов. Нас многому научила та борьба с двумя голиафами. И все же я очень люблю вспоминать, как наша реклама Virgin Cola, направленная против Coke, въехала на Таймс-сквер на огромном армейском танке, из которого валил дым и который целился в билборд Coca-Cola!

Среди недавних примеров – банк Virgin Money в Австралии, где в 2003 году мы представили первую кредитную карточку Virgin. Австралийская банковская система монополизирована четырьмя крупнейшими компаниями: ANZ Bank, Commonwealth Bank of Australia, National Australia Bank и Westpac Banking Corporation. Вместе они обеспечивают 80 % всех банковских транзакций. Мы имели веские поводы для выхода на рынок: великолепный продукт и высокая лояльность к бренду, – но заключили неудачную сделку с банком-партнером, выпускавшим нашу карту, что в конце концов привело к краху бизнеса.

Многие клиенты расстроились, потеряв наш логотип на своей кредитной карте. Представляете, в Австралии я все еще встречаю людей, которые носят свои старые кредитки Virgin в кошельке!

Но на этом история не заканчивается. Почти через три года после провала первой кредитной карты Virgin мы вернулись в Сидней, чтобы запустить ряд продуктов, связанных с кредитными картами, и открыть сберегательные счета онлайн под брендом Virgin Saver. Отличие было в том, что на сей раз у нас были грамотные люди и хороший партнер (Citibank). Так что все должно было получиться.

Мой секрет быстрого восстановления после провала не только в том, что я не боюсь неудач, но и в том, что их можно использовать как инструмент стимулирования и обучения. Неудачи выбивают почву из-под ног, однако это чувство всегда следует обращать в позитивные действия. Все эти годы успех Virgin основан на простой идее: когда что-то у нас не клеится, мы пытаемся понять причину неудачи и быстро справиться с ней. Затем мы сосредоточиваемся на том, что работает, и развиваем это на новом рынке – в другой стране или отрасли.

Ошибки – не грех, если вы не наступаете на одни и те же грабли снова и снова. Проведите тщательное посмертное вскрытие ситуации и используйте то, что вы обнаружили, себе во благо, чтобы в следующий раз все пошло как надо.

Клиент всегда прав

Кроме тех случаев, когда он не прав

Что делать, когда озлобленный клиент звонит и требует переделать дорогой заказ? У вас как предпринимателя, запускающего свою первую компанию, может появиться искушение перезвонить и на том неверном основании, что «клиент всегда прав», принять решение, которое оттянет на себя средства из вашего и так с трудом сформированного бюджета.

Однако по моему опыту знаю: поступать как все обычно не стоит. Фраза о непогрешимости клиента была произнесена в первое десятилетие прошлого века Генри Гордоном Селфриджем[15], основателем одноименного лондонского универсального магазина. Ее подхватили: она нравилась маркетологам, однако большинство серьезных и успешных компаний на практике поняли – она слишком обща, чтобы применять ее в повседневных ситуациях. На самом деле клиент прав лишь в большинстве случаев. В конце концов, он тоже человек.

Когда-то я написал: «Ваши сотрудники – посланники вашего бренда, и их потребности следует ставить выше потребностей клиентов». Это не значит, что мнение ваших клиентов не важно, просто не следует строить систему обслуживания исходя из предпосылки, что ваша организация никогда не поставит под сомнение причуды клиентов.