Бизнес в стиле Virgin. Чему вас не научат в бизнес-школе

Когда мы начинали предоставлять услуги мобильной связи, то мало знали об этом бизнесе, но чувствовали возможность нарушить устои этого рынка, в частности, сосредоточившись на потребностях молодежи. В то время большинство крупных операторов занималось продажей месячных контрактов взрослой аудитории. Родители подростков и студентов неохотно разрешали им обзавестись мобильными телефонами: молодые люди превышали лимит на разговоры и SMS, а взрослым приходилось оплачивать внушительные счета.

Запустив Virgin Mobile, мы напомнили отрасли, что нужно заботиться о клиентах, а не только соревноваться, кто предоставит больше услуг за меньшие деньги. Мы предложили родителям возможность устанавливать кредитный лимит на телефон, чтобы гарантировать, что никто из них неожиданно не получит в конце месяца счет на несколько сотен фунтов. Как и в случае с авиакомпанией, мы увидели благоприятную возможность использовать свои навыки обслуживания клиентов и просто соединили точки – а также дали возможность звонить и посылать SMS.

Диверсификация – страшилка для руководителей компаний, которые обычно готовы рассказать вам парочку историй о том, «почему они предпочитают не лезть в чужие дела, а дальше заниматься своим вязанием». Обычно у всех этих историй один общий знаменатель: если вы лучший специалист по вязанию, то, входя в новую область, не связанную с пряжей, не стоит размахивать спицами, как мечом, и заявлять: «У нас делают так».

Смело бросаясь в новые, неизвестные области, мы всегда нанимаем людей, которые хорошо знают отрасль и, так же как и мы, понимают, что она готова к хорошей встряске. Правильные люди смогут соединить даже старые базисные точки таким инновационным способом, что в результате получится совершенно новая и выразительная картина.

Не секрет, почему мы запускаем новые проекты или входим в партнерства в областях, которые на первый взгляд не связаны с нашим бизнесом. Это непросто, но, сохраняя верность основным ценностям нашего бренда (обслуживание высочайшего качества, замечательный персонал и необузданное стремление к инновациям), мы поняли, что практически нет организаций, с которыми нельзя было бы построить отношения, у которых мы не могли бы чему-то научиться. Этот опыт укрепляет нашу группу в целом, позволяя создавать новые связи.

Оглядываясь назад, я всегда поражаюсь, насколько хорошо соединились все точки в компаниях Virgin. Мы знаем поклонников нашего бренда, которые летают нашими авиакомпаниями, занимаются спортом в наших клубах, пользуются нашей мобильной и широкополосной связью, ездят на наших поездах, пьют наши вина, смотрят наши фильмы, а теперь еще и ходят в наш банк.

Когда-то в составе Virgin была вязальная компания. Она называлась «Паршивая овца», руководила ею моя тетушка Клэр, и, как вы можете догадаться, мы решили от нее избавиться.

Не забывайте про точки: A-Б-В-Г! Соединив их, вы можете оказаться там, куда и не ожидали попасть!

Расширение полномочий и поощрение

Важно и то и другое

Недавно я получил интересное письмо.

В: Насколько далеко можно зайти, чтобы порадовать клиента? Иногда можно переусердствовать и поставить под удар свой бизнес. Как вам удается угождать клиентам без ущерба для компании? Наверняка для этого нужны специальные правила и инструкции?

Ли Босс, Кения

О: Отличные вопросы. Любая компания должна установить ясные ориентиры для сотрудников. Они должны быть изложены на бумаге в форме процедур и правил, особенно если речь идет о бухгалтерии. И все-таки иногда правила создаются, чтобы их нарушали: письменные инструкции не должны оправдывать плохое обслуживание или мешать повышению качества услуг. Почти каждый попадал в ситуацию, когда сотрудник какой-то компании обвинял служебные инструкции в том, что не может помочь вам. Обычно в таких случаях говорят: «Извините, но, согласно нашим правилам, я не могу…»