Блеск и нищета информационных технологий

Компания Dell также разработала базовые элементы своей стратегии еще до того, как создала большую часть своих широко известных ИТ-систем. Преимущество компании обусловлено особым подходом к продаже компьютеров, который компания первой начала использовать в начале 1980-х годов. Компания стала продавать компьютеры напрямую потребителям. Исключив из цепочки поставок оптовых и розничных продавцов, которые в то время доминировали на рынке компьютеров, компания Dell изменила экономику целой отрасли. Вместо того чтобы наводнять многочисленные каналы распределения дорогой и быстро устаревающей готовой продукцией, компания получала предварительные заказы от потребителей и только после этого собирала нужные компьютеры. Поскольку сборка компьютеров на заказ значительно снизила потребность в товарных запасах и оборотных средствах, этот метод оказался гораздо эффективнее методов других производителей, по-прежнему работавших на склад. Dell смогла стать дешевым поставщиком, заняв завидную позицию на рынке, быстро превращавшемся в массовый. Главное конкурентное преимущество Dell появилось еще тогда, когда компания принимала заказы по телефону, то есть задолго до создания интернет-магазина, который сегодня пытаются копировать многие конкуренты.

Особая стратегия Dell, как и Wal-Mart, обусловила ее быстрый рост и позволила использовать эффект масштаба, необходимый для сохранения и укрепления позиции производителя с низким уровнем затрат. На самом деле ИТ, используемые компанией Dell, были относительно традиционными. Но она использовала их для увеличения эффективности операций и прежде всего укрепления связей с поставщиками и клиентами. Хотя преимущество Dell опиралось на использование ИТ, технологии не были источником этого преимущества. В своей книге «Что такое менеджмент?» (What Management Is) Джоан Магретта (Joan Magretta) пишет: «Гениальные догадки Майкла Делла связаны не с технологией, и с бизнесом»107. Именно поэтому другим производителям компьютеров удавалось копировать системы компании Dell, но никогда не удавалось добиваться таких же результатов.

Прочный успех компаний Wal-Mart и Dell доказывает: те, кто считает, что стратегия умерла или умирает, ошибаются. Да, эти две компании умеют великолепно работать и использовать ИТ, однако их способность постоянно опережать конкурентов по темпам роста и прибыльности обусловливается устойчивой стратегией, а не тактическими маневрами. Отличительная черта компаний Wal-Mart и Dell - это постоянная нацеленность на завоевание и сохранение ведущих позиций в отрасли. На самом деле компания Dell допустила одну крупную ошибку, однажды попытавшись продавать компьютеры через розничные магазины. Это отступление от генеральной стратегии повлекло за собой негативные последствия, и компания вскоре отказалась от него. Вместо бестолкового метания от одной модели бизнеса к другой Wal-Mart и Dell демонстрируют старомодную стратегическую стойкость, твердо отказываясь от изменений ради изменений. Они не медлительны - они осторожны и осмотрительны.

Эти две компании являются и примером для подражания, и исключением из правил. Дело в том, что не каждая компания имеет возможность занять такую же прочную и удобную для обороны позицию. Впрочем, даже тем компаниям, которым это удастся, придется приспосабливаться к разрушительному воздействию ИТ-инфраструктуры и ускорению процесса копирования и гомогенизации процессов. Даже если устойчивое конкурентное преимущество будет оставаться sine qua поп получения высокой прибьши, значение способности к адаптации и скорости реакции как факторов долгосрочного успеха будет только возрастать.

Таким образом, сегодня стратегия требует более широкого и точного определения конкурентного преимущества, которое охватывало бы как традиционные устойчивые преимущества, так и более преходящие конвертируемые преимущества. Конвертируемое преимущество можно определить как особую выгодную позицию на рынке, которая сохраняется в течение недолгого времени, но позволяет компании занять другую выгодную позицию108. В отличие от устойчивого преимущества, конвертируемое преимущество - это не пункт назначения, а промежуточная станция, не цель, а средство ее достижения. Но, как и устойчивое преимущество, конвертируемое преимущество требует глубокого и строгого стратегического мышления. Важно не просто реагировать на текущие события, но делать обдуманные шаги, учитывая прошлый опыт и ориентируясь на будущее.