Блиц-масштабирование

Другая серьезная проблема расширения масштабов деятельности исходит из наращивания инфраструктуры компании. Не имеет значения, насколько высок формируемый вами спрос, если ваша инфраструктура не может его удовлетворить. Инфраструктурные ограничения могут оказаться губительными для планов компании. Рассмотрим примеры социальных сетей Friendster и Twitter.

Хотя многие о нем уже позабыли, Friendster была первой (до Facebook) социальной онлайн-сетью, которая стала мейнстримом (раскрытие информации: я был ранним инвестором Friendster). Основанная в марте 2003 года Friendster всего за несколько месяцев осуществила «вирусный» рост до миллионов пользователей. Еще до конца года Friendster-мания стала таким культурным феноменом, что ее основатель Джонатан Абрамс появился в ночной телевизионной программе Jimmy Kimmel Live!. Но масштабный рост Friendster принес масштабные проблемы, особенно в части инфраструктуры. Несмотря на команду талантливых специалистов в области технологий, серверы Friendster не могли справиться с ростом, и профили пользователей грузились по сорок секунд. К началу 2005 года более быстрый новый участник рынка, MySpace, обеспечивал более чем в десять раз больше просмотров страниц, чем Friendster, который так и не смог оправиться. MySpace в конечном счете проиграл Facebook войну социальных сетей за клиента, но это другая история, которую мы рассмотрим в книге позднее.

Twitter был близок к тому, чтобы точно так же «расплавиться», но сумел оправиться как раз вовремя и создать крупный бизнес. Когда Twitter начал расти в конце 2000-х годов, он обрел дурную репутацию за «Fail Whale» — эксцентричное сообщение об ошибке, которое возникало всякий раз, когда его серверы не могли справиться с нагрузкой. К несчастью для Twitter, Fail Whale возникала довольно часто, особенно на всплесках информации, например когда умер Майкл Джексон в 2009 году (если быть честным, Twitter не был единственным ресурсом, который испытывал проблемы с нагрузкой из-за смерти короля поп-музыки) или когда шел чемпионат мира 2010 года. Twitter вкладывал значительные ресурсы одновременно и в переустройство своих систем, и в технологические процессы, чтобы работать более эффективно. Но даже при таких усилиях на «укрощение» Fail Whale ушло несколько лет; произошло это, только когда Twitter, не расплавившись, пережил ночь после президентских выборов США 2012 года, так что бывший в то время креативным директором Дуг Боуман объявил, что «Большой синий кит убит».

Одна из главных причин значительного повышения темпов роста дорогостоящих веб-компаний, которое мы наблюдали в последние годы, заключается в облачном предложении Amazon — Amazon Web Services (AWS), которое помогло многим таким компаниям обойти инфраструктурные ограничения. Например, Dropbox сумел нарастить инфраструктуру хранилищ гораздо быстрее и легче за счет использования AWS-хранилища, избавляясь от необходимости создавать и поддерживать собственные массивы жестких дисков.

AWS отражает один из способов того, как Amazon обратил расширение масштабов своей деятельности в конкурентное преимущество. Веб-сервисы вроде AWS используют то, что действующий профессор Гарвардской школы бизнеса Клариса Болдуин и бывший профессор Гарвардской школы бизнеса Ким Кларк называют «влиянием модульности». Как Болдуин и Кларк описывают в своей книге «Правила дизайна, Том 1: Сила модульности» (Design Rules, Vol 1: The Power of Modularity), этот принцип позволяет компании вроде Amazon и ее клиентам создавать сложные продукты из более простых стандартизированных подсистем. Но влияние модульности не ограничивается только разработкой и проектированием программного обеспечения. Создавая легко интегрируемые подсистемы вроде платежей и логистики, Amazon делает более гибким и быстро адаптирующимся весь свой бизнес.

Аналогом AWS по части оборудования выступает Китай. Стартапы в сфере оборудования способны справиться с инфраструктурными ограничениями и расширяться значительно быстрее за счет использования производственного потенциала Китая, будь то напрямую или путем сотрудничества с компаниями наподобие PCH, занимающейся промдизайном на заказ. У производителя «умного» термостата Nest, например, когда Google приобрела его за $3 млрд, было всего 130 сотрудников, в основном потому, что он перевел все свое производство на аутсорсинг в Китай.

Для сравнения: Telsa Motors тоже испытала сдерживание своего развития из-за инфраструктурных ограничений. В силу сложностей производственного процесса по темпам производства Tesla отстает от других производителей автомобилей, в результате чего ее удостоенные наград машины почти всегда распроданы, причем задержанные заказы растягиваются на месяцы или даже годы. Для Tesla формирование спроса не проблема; проблема в том, чтобы его удовлетворить.

Проверенные бизнес-модели