Большая четверка. Секреты успеха Amazon, Apple, Facebook и Google

Немало суперуспешных людей в возрасте пятидесяти или шестидесяти лет помогли мне в профессиональном становлении в девяностые годы в Сан-Франциско. Тулли Фридман, Уоррен Хеллман, Хамид Могхадан, Пол Стивенс, Боб Суонсон… Дело было не в том, что они знали моих родителей или я поразил их своими талантами. Они помогали мне потому, что я их попросил. У большинства успешных людей есть время задуматься над важными вопросами, например: «Какова моя задача в жизни, и какой след я хочу оставить в мире?». В их ответе обычно фигурирует помощь другим. Если собираетесь достичь успеха, учитесь просить о помощи, а еще привыкайте помогать тем, кто ниже вас по статусу. Помощь тем, кто выше по статусу, – это угодничество. Готовьтесь к тому, что большинство из тех, кому вы поможете, не ответят вам тем же, и вы не будете разочарованы. Но если вы зароните много семян, помогая окружающим, какие-то из них принесут плоды, причем тогда, когда вы меньше всего этого ждете. А еще помогать другим просто приятно.

Где ваше место в алфавите?

На разных стадиях жизненного цикла компании необходим свой стиль руководства. Начальная стадия, рост, зрелость и упадок требуют (очень условно) предпринимателя, визионера, координатора и прагматика соответственно. Как ни странно, труднее всего найти прагматиков.

Предприниматель – это мастер продаж и историй; он привлекает сотрудников и инвесторов в компанию, которой еще не существует, а вначале любое предприятие кажется бессмысленным, ведь иначе его бы уже создали. Визионер делает то же самое с первыми, непроверенными продуктами или услугами, когда еще не известно, просуществует ли компания достаточно долго, чтобы их поддерживать.

Мне несколько раз доводилось открывать компании. По меркам Кремниевой долины, я серийный предприниматель. Таких людей характеризуют три качества:

1. Легкое восприятие риска.

2. Умение продавать.

3. Недостаточная сообразительность, чтобы предвидеть, что их ждет неудача.

При необходимости демонстрируют эти особенности несколько раз – и без необходимости тоже.

Из очень умных и рациональных людей обычно выходят плохие предприниматели, не говоря уже о серийных предпринимателях, поскольку они ясно видят все риски.

Когда компания набрала темп и обеспечила себе доступ к капиталу, больше пользы ей принесет руководитель-визионер, который направит этот потенциал в русло менее бурного, зато масштабируемого и воспроизводимого процесса, чтобы получить в распоряжение более дешевый капитал. Предприниматели, как правило, слишком влюблены в свой продукт и не готовы поступиться ради масштабирования ни одной мелочью. Визионер, как и предприниматель, продает историю, но в ней уже написано несколько глав. Не обладая порой творческим гением предпринимателя, визионер лучше понимает, как функционирует компания, в частности разбирается в тех скучных деталях, которые необходимы, чтобы выстроить организацию и масштабировать идею.

Каждый раз, когда численность сотрудников вырастала до ста человек, я приглашал руководить ею координатора, поскольку сам такими навыками не обладаю. Руководитель-координатор знает, что необходимо зрелому бизнесу, и ценит репутацию. Такой человек должен превосходно уметь общаться с сотрудниками, которые уже не спешат рисковать и предпочитают доле в компании стабильную зарплату. Этот человек 250 дней в году пропадает в командировках по отдаленным филиалам, успокаивает рассерженных акционеров и всегда находится в поисках новых возможностей для слияния компаний. Те, кто завидует многомиллионным зарплатам СЕО корпораций, не представляют, как им приходится выкладываться; более неприятной работы в корпоративном мире нет, и лучше всего она удается социопатам.

Если сотрудникам и акционерам стареющей и увядающей компании повезет, в кресле руководителя окажется прагматик. Директор-прагматик не испытывает ностальгии по славному прошлому компании (как правило, потому, что не участвовал в нем) и никогда не влюбляется в нее. Он ясно видит, что компания переживает упадок, и собирает прибыль, пока она есть: снижает издержки быстрее, чем падает доход; продает пока еще ценные активы руководителям зрелых компаний – но не визионерам, которые не хотят, чтобы их детище пропахло тленом, – а потом распродает все прочее.

Полезное упражнение для профессионального развития – спросить себя, в какой части алфавита я сильнее всего. Мысленно разложите жизненный цикл компании по буквам, от А до Я. Вам больше нравится работать в стартапах, где приходится брать на себя самые разные роли (А – Д)? Вас привлекает стадия концептуальной разработки продукта (Е – К)? Вам легче дается управление, масштабирование и пересмотр процессов (Л – У)? Или у вас получается с выгодой управлять компанией либо продуктом на стадии затухания (Ф – Я)? Немногие способны охватить сразу значительную часть алфавита. Это упражнение поможет вам понять, как и с какими компаниями вам лучше работать.