Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

Как однажды мы решили не выплачивать себе рождественскую премию

Эффективность обучения проверяется тогда, когда приходится принимать решения, опираясь на полученные знания. С одной из таких ситуаций мы столкнулись в начале ноября 1989 года, когда нашим сотрудникам пришлось выбирать между защитой своих акций и получением рождественской премии.

Мы не выплачивали премии и в первом, и во втором квартале, но в этом не было ничего необычного. Когда вы выбираете высокие цели, зачастую требуется не менее полугода, чтобы приблизиться к их достижению. В конце октября стало ясно, что мы не достигнем целевых показателей и в третьем квартале – впервые за всю историю компании. Премия за третий квартал выплачивается в ноябре, как раз накануне сезона рождественских покупок, поэтому люди огорчились из-за потери, что было вполне понятно. Ситуация усугублялась тем, что мы не достигли целевого показателя по коэффициенту текущей ликвидности всего на 0,01 процента.

Начальники цехов собрались и потребовали встречи со мной. В цехах росло недовольство. Люди весь год тяжело трудились над выполнением нового заказа, поступившего совершенно неожиданно. Начальники цехов подбадривали рабочих, напоминая им о премии. А теперь все узнали, что никакой премии не будет. Что оставалось делать в такой ситуации начальникам цехов? Как требовать от людей полной отдачи до конца года?

Внимательно их выслушав, я сказал: «Я прекрасно вас понимаю и, поверьте, не меньше вашего заинтересован в повышении морального духа и мотивации рабочих. Если хотите, мы можем выплатить премию. В любом случае у нас есть неплохие шансы выполнить целевые показатели в четвертом квартале, так что мы можем выплатить премии в ноябре вместо февраля, чтобы у людей были деньги к Рождеству.

Однако прежде чем принимать это предложение, обсудите его со своими подчиненными. Если мы не достигнем целевых показателей и в четвертом квартале, то останемся без тех денег, которые уже выплатили. А ведь их нужно где-то взять. Собственно говоря, придется изъять их из прибыли. В этом случае стоимость наших акций не повысится так, как в прошлом году. И не забывайте: каждый доллар прибыли до уплаты налогов стоит 10 долларов в переводе на стоимость акций. Так что выбор за вами. Мы можем либо выплатить премию сейчас, либо подождать до тех пор, пока действительно ее заработаем. Решать вам».

На протяжении следующей недели по всей компании шли жаркие дискуссии. Руководителю производственного отдела приходилось по полчаса добираться от цеха до своего кабинета (раньше этот путь занимал у него пять минут), поскольку люди все время останавливали его, чтобы узнать его мнение, и просили помочь с оценкой показателей. Все пытались рассчитать вероятность достижения целевых показателей в четвертом квартале.

Через неделю я снова собрал начальников цехов и поинтересовался, что они решили. Они ответили, что провели неофициальный опрос, и выяснилось, что около 40 процентов сотрудников хотят получить премию – это были в основном молодые люди, проработавшие в компании совсем недолго и еще не успевшие купить много акций. Оставшиеся 60 процентов предпочитали подождать. «Так каково же ваше решение?» – спросил я начальников цехов. Однако они хотели, чтобы решение принял я. «Нет. Ведь именно вам предстоит жить с последствиями принятого решения», – возразил я. В итоге подавляющее большинство начальников цехов проголосовали против выплаты премии.

Получилось так, что в четвертом квартале мы снова не достигли целевого показателя всего на 0,01 процента и упустили очередную премию. У меня возникла еще одна моральная проблема. Я опять собрал совещание персонала и сказал: «Я знаю, что вы отличные работники, и не могу игнорировать то, что вы проработали четыре трудных квартала, ни разу не получив премии. Поэтому вот что мы сделаем: оставим на следующий год прежнюю систему выплаты премий». Впервые за семь лет мы перенесли целевые показатели текущего года на следующий. Однако мы преследовали при этом цель и более высокого порядка. Людям требовалась победа. Мы обязаны были дать им возможность доказать, чего они стоят. В первом же квартале 1990 года они вырвались вперед.