Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

Нам, предпринимателям, необходимо вернуться к основам. Мы должны снова сосредоточить все свои усилия на выполнении главной социальной миссии – создании рабочих мест. Этим вы создаете инструменты для поглощения накладных расходов, в том числе всех социальных накладных расходов, накопленных за прошедший период. Чем меньше появляется рабочих мест, тем больше людей остаются без работы и живут на пособие, не имеют медицинской страховки, прозябают в нищете и т. д. В итоге мы имеем более высокий уровень накладных расходов, которые компании должны покрывать за счет собственных средств; ведь все это рано или поздно вернется к нам. Как бы там ни было, за все придется платить.

Источники создания рабочих мест

Тридцать лет назад я решил заняться рыбной ловлей, чтобы поправить здоровье. Это был конец 1983-го, первого года после покупки компании. Напряжение уже сказывалось на моем физическом состоянии: у меня начали клочьями выпадать волосы, я не мог есть, спать и терял равновесие при ходьбе. Врач, к которому я обратился, сообщил, что у меня либо болезнь Шарко, либо рассеянный склероз. Другой врач поставил более обнадеживающий диагноз – стресс.

Мне казалось, что рыбалка поможет мне расслабиться. Поэтому, купив необходимые снасти и выслушав советы друзей из SRC, я начал рыбачить. Но ничего не получалось. Несмотря на то что я читал книги о рыбалке и брал уроки рыбной ловли, рыба меня просто игнорировала. Я наблюдал за тем, как ловят рыбу профессионалы, изучал статьи в журналах по рыбной ловле – ничего не помогало. Я никак не мог поймать рыбу, чтобы спасти свою душу. На соревнованиях по рыбной ловле, проводившихся в SRC, я всегда занимал последнее место.

Однажды я стоял на пирсе и в очередной раз безуспешно пытался поймать рыбу, как вдруг заметил поблизости человека – по всей вероятности, старожила на этом озере. Это был загорелый закаленный мужчина с изрезанными морщинами лицом и руками и беззубым ртом. Он напоминал старика из повести Хэмингуэя «Старик и море». Я подошел к нему и завязал разговор. Мне хотелось, чтобы он посмотрел, как я рыбачу, и объяснил, что я делаю не так. Старик осмотрел мои снасти и ничего не сказал. Я несколько раз закинул удочку. Он просто наблюдал.

– Так что же я делаю не так? – спросил я.

– Да ничего, – ответил он.

– Ничего? – переспросил я. – Почему же мне не удается поймать рыбу?

– Вот что я тебе скажу, сынок, – произнес старик. – Клев здесь везде одинаковый. Единственная разница между теми, кому удается и кому не удается поймать рыбу, заключается в подготовке и концентрации внимания. Ты должен заранее позаботиться о том, чтобы у тебя был острый крючок и хорошая леска. А затем нужно все время наблюдать за леской. Если ты будешь видеть самые мелкие движения, ты поймаешь столько рыбы, что тебе некуда будет ее девать.

Я вспоминаю эту историю всякий раз, когда сталкиваюсь с теми, кто не знает, что делать со своей жизнью, потому что у них нет подходящих возможностей. Я вспоминаю об этом и тогда, когда слышу о компаниях, увольняющих сотрудников лишь потому, что их услуги никому не нужны, что для них нет работы или что все возможности уже исчерпаны. Какой нерациональный подход! Возможности есть повсюду – для развития, открытия новых направлений бизнеса, создания рабочих мест и покрытия накладных расходов. Клев везде одинаковый, но рыбу поймает только тот, кто заранее подготовился и сможет адекватно отреагировать.

В начале 1990-х мы открывали в SRC новые направления бизнеса в сроки, необходимые для запуска и налаживания работы соответствующих подразделений. При этом мы провели децентрализацию бизнеса, поделив его на более мелкие подразделения, которыми можно было бы управлять как отдельными компаниями. Все это происходило в соответствии с планом превращения SRC в диверсифицированную компанию, состоящую из ряда предприятий и выполняющую функции бизнес-инкубатора[12]. В большинстве случаев наши новые дочерние компании возглавляли люди, учившиеся бизнесу в SRC. Многие из них сделали карьеру, перемещаясь с нижних на верхние уровни системы управления. В 1980-х годах, еще будучи рядовыми рабочими, штатными специалистами и менеджерами среднего звена, они прошли вместе с нами сложный путь становления, параллельно осваивая «Большую игру в бизнес». В начале 1990-х они уже были готовы применить приобретенные знания в своих компаниях, которые они получили возможность выкупить в будущем, когда сами примут такое решение. Тем временем в SRC продолжался процесс создания дочерних предприятий.