Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

Мой отец, работавший мастером на этом заводе, устроил меня курьером в отдел закупок. Мне тогда исполнилось девятнадцать. К тому времени меня уже исключили из колледжа и католической семинарии за нарушение дисциплины. Я потерял работу в General Motors за игру в покер в рабочее время. Я был непригоден к службе в армии из-за полученной когда-то травмы: меня выбросили через витрину. Поскольку меня отвергли все – церковь, система образования, армия и даже General Motors, – мне казалось, что завод в Мелроуз-Парке – мой последний шанс.

По причинам, которых я до сих пор не понимаю и не могу объяснить, это место оказалось идеальным для меня. За десять лет я сменил десять мест работы и к концу этого периода уже знал о менеджменте достаточно много. Окружающие придумали для меня девиз: «Есть лопата – можно приступать к делу»[4]. Каждый раз, когда требовалось навести где-либо порядок, меня отправляли в самую гущу событий – и приходилось искать выход из сложившегося положения. Самое интересное, что во многих случаях я сам прикладывал руку к созданию той или иной ситуации. Выполняя работу на одном месте, я не знал ничего о последствиях своих действий до тех пор, пока не получал следующее назначение. А затем мне приходилось решать проблемы, в создании которых я принимал непосредственное участие.

Тем не менее я все же научился там работать. Мне это удалось только по одной причине: я игнорировал большинство советов о том, как стать эффективным менеджером. Я понял, что в практике менеджмента сложилось множество мифов, способных довести любую компанию до такого же бедственного состояния, в котором оказался в тот период наш завод. Истинный секрет эффективного управления состоит в том, что менеджеру следует научиться не принимать их во внимание. Вы должны игнорировать такие мифы, если хотите вовлечь своих сотрудников в «Большую игру в бизнес».

Миф: скажете людям правду – и они вас подведут

В 1970-х годах на заводе в Мелроуз-Парке, как и в большинстве других компаний, никто даже не думал о честном ведении бизнеса. Все придерживались одного принципа – прикрывать свою задницу. Если вы отвечали за закупку деталей, то вы никогда не сообщали поставщикам, сколько деталей вам действительно нужно или когда они понадобятся, поскольку вас бы каждый раз подводили – во всяком случае, так утверждали опытные плановики. Они говорили: «Лги, парень, лги. Если у тебя осталось деталей на пару недель, скажи, что запас закончится в пятницу». Дошло до того, что люди перестали верить цифрам – и у них имелись на то все основания. Все лгали друг другу ради собственной выгоды.

Однако у меня было преимущество: мне не нужно было прикрывать свою задницу, ведь я не имел семьи. Я ни за что не отвечал. Поэтому когда меня спрашивали, каково истинное положение вещей на заводе, я говорил правду. Я без обмана сообщал поставщикам, сколько деталей у меня есть в запасе и сколько мы сможем продержаться, прежде чем начнутся проблемы на сборочном конвейере. Со временем я заметил, что чем честнее себя веду с поставщиками, тем больше они мне доверяют. У них были сложности с выполнением графика поставок, поэтому они отчаянно нуждались в правдивой информации. В итоге поставщики начали меня защищать. Я стал для них источником ценной информации, и они делали все возможное, чтобы не подвести меня.

То же самое происходило и в заводских цехах. Рабочие не доверяли графикам выполнения работ, которые им выдавали, поскольку тоже пытались защитить себя. Предположим, по графику на протяжении какого-то дня предстояло собрать пятьдесят двигателей модели Х и пятьдесят двигателей модели Y, но рабочим, обслуживающим конвейер, не хватало деталей для сборки необходимого количества двигателей модели Х. В итоге они собирали двойную норму двигателей модели Y. Такой подход позволял поддерживать работу конвейера, а это означало, что к рабочим не будет никаких претензий. Однако это сбивало с толку остальных участников процесса, которые не знали, что и когда понадобится на сборочной линии. Поэтому однажды я просто пошел в сборочный цех и сказал работавшим там людям: «Послушайте, с настоящего момента мы будем придерживаться собственного графика, который составим, начиная с конвейера и двигаясь в обратном порядке. Если нужной детали не окажется, мы не будем использовать то, что у нас есть, а просто остановим конвейер».