Большая книга директора по персоналу

Эта организационная структура напоминает дом с несколькими колоннами, каждая из которых является функциональной подсистемой организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, служба качества и т. д.). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. В соответствии с этим строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Главной проблемой для структур этого типа принято считать ограничения, задаваемые возможным диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно «замыкаемых» на руководителе. С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания). Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению. По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении:

где п — число подчиненных; N — число связей.

Если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б), можно поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А в присутствии Б, и наоборот. Кроме того, между А и Б существуют взаимосвязи А-Б и Б-А.

Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные.

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть «плоскими» или «высокими».

Преимуществами такой структуры являются:

• простое построение – четкая система взаимных связей функций и подразделений;

• ограничение задач, компетенции, ответственности, функциональных обязанностей, узкая специализация по определенным направлениям;

• четко структурированное руководство органами управления;

• четко прописанная ответственность за оперативность и точность управленческих решений;

• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих руководителей.

Недостатки:

• усложненное взаимодействие между структурными подразделениями;

• концентрация власти, а значит, и судьбы организации в одних руках;

• сильная загрузка средних уровней управления;

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, доминирование оперативных вопросов над стратегическими в работе руководителей всех уровней;

• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

• разные критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом;

• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

• большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

• перегрузка управленцев верхнего уровня;

• зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Самым сложным при наличии такой структуры является осуществление проектов, требующих участия большого количества структурных подразделений. Из-за того что в каждом отделе в основном преследуются прежде всего свои интересы, необходимо на роль руководителя проекта выбирать сотрудника, пользующегося либо большим личным авторитетом среди всех руководителей, либо по роду своей должности обладающего значительными административными навыками, ресурсами и полномочиями.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, ведущими небольшое производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень – руководитель и нижний уровень – исполнитель.