Большая книга директора по персоналу

Руководитель прежде всего должен понять, соответствует ли работник текущему уровню компании, может ли он быть полезен в перспективе и может ли компания предложить ему соответствующий путь развития. Несмотря на многие факторы, необходимо четко осознавать, что бриллианты смотрятся хорошо только в золотой оправе. А значит, компания и работник должны соответствовать уровню друг друга. Если работник перерос текущий уровень компании и в перспективе нет возможности предложить ему адекватные возможности для самореализации, нужно, как это ни прискорбно, отпустить работника и дать ему возможность расти в дальнейшем. Если этого не сделать и разными способами уговорить работника остаться в компании, это не приведет ни к чему хорошему и только отдалит момент расставания и отяготит его последствия. Такой работник будет немотивирован, и производительность его труда со временем резко снизится. В итоге все в недоумении будут себя спрашивать, а что такого нашли в этом Сидорове и зачем год назад его так старательно удерживали.

Одним из мощных мотивирующих факторов для сотрудников любой компании является обстановка в трудовом коллективе. Директор по персоналу должен анализировать внутреннюю жизнь компании и вносить руководителю предложения по изменению важных и ценных для сотрудников элементов корпоративной культуры.

Одним из этапов такого анализа является анализ ценностных приорететов сотрудников: что любят, с кем дружат, с кем общаются, где проводят свободное время, как одеваются?

Прежде всего необходимо тщательно проанализировать те элементы корпоративной культуры, которые уже есть в компании, выявить объединяющие и негативные факторы, определить неформальных лидеров. Для этого используются различные методики: психологическое тестирование, анкетирование, опросы и т. д. Применяемые методы не должны надолго отрывать сотрудников от основной работы.

Прежде чем приступить к данной работе, необходимо заранее определиться с теми данными, которые могут позволить оценивающим определить предпочтения разных возрастных и профессиональных групп. Анкетирование желательно проводить на условиях анонимности – чем свободнее чувствуют себя сотрудники, отвечая на вопросы, тем больше вероятность получения достоверной информации.

Поскольку корпоративная культура оказывает влияние на эффективность компании в целом, для каждой компании создается своя система как первичной, так и текущей диагностики ее состояния. Наиболее часто рассматриваются вопросы эффективности деятельности компании на рынке, отношение компании к развитию и удовлетворению потребностей персонала, скорость, своевременность и уровень принятия решений, степень развития коммуникаций и способы их улучшения, а также вопросы текущего и перспективного планирования.

Несомненно, необходимость в изменении корпоративной культуры возникает на этапе роста организации, расширения бизнеса или изменения стратегии нахождения на рынке. Это может быть связано с возникновением новых структурных подразделений, полностью состоящих из новых сотрудников. Естественно, люди, приходящие в компанию, вносят в нее не только свои знания, но и элементы иной корпоративной культуры. Происходит постепенное расслоение на «старых» и «новых», возникают «группировки», которые пытаются навязать оппонентам свой стиль. Также необходимо учитывать фактор «взросления» как сотрудников, так и руководства организации. Не секрет, что во многих компаниях новым сотрудникам руководители иногда дают изначально больше полномочий и прав, чем имеющим определенный опыт работы в данной компании. Связано это с желанием руководителя или владельца компании провести реформы как в структуре компании, так и в методах и стилях работы.

Корпоративная культура существует в любой компании, и задача сотрудника, ответственного за изменения, – найти те способы и механизмы, которые были бы приняты всеми членами коллектива. Перейти сразу на другой уровень – задача невыполнимая. Изменения надо проводить плавно, стараясь вовлечь в процесс перемен максимальное число сотрудников.

Главная задача директора по персоналу состоит в разъяснительной работе как среди сотрудников, так и среди руководства компании. Ведь изменения практически всегда идут сверху вниз.

При проведении реформ вам понадобятся терпение и понимание.

В последние годы появился еще один элемент долгосрочной мотивации сотрудников. Пенсионное страхование работников все активнее используется крупными компаниями как мощный инструмент, способный на долгие годы похоронить у работника старше 35 лет мысли о смене работодателя. К сожалению, такие программы работают пока только в крупных российских и зарубежных компаниях.

Для сотрудников это возможность обеспечения достойного уровня пенсии, что стало особенно актуальным в свете действующего пенсионного законодательства (по которому лица с датой рождения до 1967 года не могут до выхода на пенсию выплатить накопительную часть, сопоставимую с уровнем их нынешнего заработка).