Большая книга директора по персоналу

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

В теории организационных структур в последнее время активно развивается новая философия бизнеса: «малое – прогрессивно». Считается, что малый бизнес значительно гибче, динамичнее и, главное, эффективнее, чем крупные предприятия. Мелкие фирмы более чутко реагируют на современные инновации, быстрее внедряют в производство и на рынок новые продукты. Исследования показали, что небольшие фирмы (до 300 чел.) гораздо более эффективно реагируют на изменения рынка, чем крупные компании. Поэтому проблема выбора типа структуры управления предприятием стала весьма актуальной для предприятий и фирм во всем мире. Большинство неудач в управлении производством объясняется в первую очередь несовершенством организационной структуры управления. Деятельность директора по персоналу, направленная на построение организационной структуры, ставит целью создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с производственными потребностями. В силу этого организационная структура рассматривается как отражение отношения организации к своему персоналу.

При формировании организационной структуры необходимо учитывать такие существенные факторы, как корпоративную культуру, уровень подготовки персонала, способность и готовность людей к командной или индивидуальной работе, стереотипы существующей организационной структуры, особенности потребителей, географическое положение компании и удобство управления.

И в завершение этого длительного рассказа об организационной структуре компании спешим обрадовать нашего читателя: все это директору по персоналу необходимо знать отнюдь не для общего развития. Любое несовершенство организационной структуры компании самым непосредственным образом отражается на качестве деятельности директора по персоналу. Ибо организационная структура компании – это та основа, на которой держится система управления персоналом.

1.4. «Директор по уходу за персоналом»: цели и задачи главного HR в компании

Положительных героев не обязательно создавать, ими обычно назначают.

Станислав Ежи Лец

Мы разобрались с тем, кто такой директор по персоналу, какие причудливые роли он играет в компании, какими компетенциями ему необходимо обладать. А теперь поговорим о том, для чего ему все это необходимо.

А, собственно, для того, чтобы достигать поставленных целей и решать соответствующие задачи. Как говорится, «все гениальное – просто».

Мы все помним, что цели должны быть конкретны и измеряемы. А задачи – те конкретные шаги, которые ведут к достижению конкретных измеряемых целей. Опять все просто.

Сначала разберемся с целями. Все разнообразие целей, которые могут быть поставлены перед директором по персоналу, сводится к одной: кадровое обеспечение стратегических целей компании. А это означает, что сначала должны быть сформулированы стратегические цели компании, а потом выделена из них кадровая компонента. При этом следует помнить, что цели директора по персоналу могут вытекать из стратегических целей компании напрямую, а также могут быть вшиты в них косвенно. И поверьте, если даже определить прямые цели, не заметив косвенных, то ничего путного из замечательной трудовой деятельности директора по персоналу не получится. И к слову сказать, косвенных целей, как правило, гораздо больше, чем прямых.

Поэтому директор по персоналу должен уметь находить в стратегических целях компании не только свои прямые цели, но и множественные скрытые мелкие цели и подцели. Без всего этого непростого целеполагания вся деятельность директора по персоналу превратится в мелкую оперативную возню, не ведущую ни к каким значительным результатам, а лишь создающую малозначительное колебание системы управления компанией.

Что делать, если вам выпало «счастье» оказаться в компании, где стратегических целей как будто бы не наблюдается?