Большая книга директора по персоналу

3) обеспечение безопасности и развития личности работника.

После проведения детального анализа персонала появляется возможность разработки системы взаимосвязанных мер, позволяющих обеспечить выполнение поставленных задач.

В современном управлении персоналом нам приходится анализировать два основных момента:

1) трудовой потенциал работника;

2) трудовой потенциал организации.

Трудовой потенциал работника – это способность каждого конкретного человека достигать определенных результатов производственной деятельности при наличии определенных условий. Также понятие трудового потенциала работника охватывает его способность к совершенствованию и обучению в процессе трудовой деятельности и решению новых задач, возникающих в результате изменений, происходящих в организации.

Трудовой потенциал – понятие комплексное, но на практике, как правило, мы знаем, что выбор кандидата на ту или иную должность или работу определяется по преобладанию отдельных качеств работника, наиболее значимых для наилучшего исполнения должностных обязанностей.

Чаще всего мы оцениваем психофизиологический, квалификационный и личностный потенциал сотрудников.

Психофизиологический потенциал включает в себя способности и склонности человека, его привычки, состояние здоровья, устойчивость к стрессу. Оценка такого потенциала часто преобладает в отборе специалистов экстренных служб, военных, рабочих, специальности которых предусматривают работу во вредных и опасных условиях труда.

Квалификационный потенциал объединяет в себе знания и опыт, накопленный работником в процессе работы, умения и навыки, способности человека к работе определенного содержания и сложности. Исследование квалификационного потенциала важно при отборе наиболее квалифицированных специалистов на работы, требующие значительного умственного и интеллектуального потенциала.

Личностный потенциал рассматривает ценностные ориентации, запросы и потребности человека, степень эмоциональной и моральной зрелости, нравственные принципы. Рассматривается в основном при профессиональной ориентации и при отборе на работу с людьми, требующую определенных душевных затрат. Например, очень пристальное внимание личностному потенциалу уделяется среди учителей, врачей, работников социальной сферы. В жизни всегда очень важно, чтобы положительный личностный потенциал работника оказывал стимулирующее воздействие на коллег и подчиненных.

Трудовой потенциал организации складывается из трудового потенциала работников и организационной структуры предприятия и кадровой политики как единой системы. О формировании организационной структуры мы уже писали в главе 1. Конечной целью оценки трудового потенциала организации является формирование такой кадровой политики, которая бы позволила мобилизовать силы персонала на самостоятельное и осознанное выполнение трудовой функции в соответствии с внутренними убеждениями.

Кадровая политика организации служит для поддержания оптимального баланса всех процессов в организации, связанных с сохранением и обновлением трудовых ресурсов организации в соответствии с текущими и перспективными задачами. В идеальной ситуации кадровая политика разрабатывается и фиксируется в соответствующих документах и положениях. Примером такого документа может быть Коллективный договор, в котором описываются все основные политики в области управления персоналом. В соответствии с Трудовым кодексом РФ Коллективный договор является обязательным для всех организаций. При определенной творческой доработке Коллективного договора отпадает необходимость разработки Положения о кадровой политике, так как эти документы по основным своим постулатам совпадают полностью.

Перед проведением аудита персонала мы должны задуматься над вопросами: «Зачем нам это надо?» и «Что мы хотим получить в итоге?». Аудит персонала по способу его проведения подразделяется на внешний и внутренний. Внутренний аудит проводится силами сотрудников службы персонала компании. Внешний аудит подготавливается сторонними специалистами с привлечением службы персонала компании. В обоих случаях заказчиком выступает генеральный директор или собственник.

Аудит персонала часто путают с оценкой персонала, но, несмотря на кажущееся сходство, он отличается от оценки персонала по следующим направлениям, представленным в табл. 2.1.

Основные направления анализа, используемые при аудите персонала организации, включают в себя три основных этапа.

На первом – предварительном – этапе проводится сбор информации за определенный период деятельности организации, предшествующий проведению аудита персонала. Уточняются задачи аудита и формируется список вопросов для проведения второго этапа.

На втором этапе – сбора и обработки информации – собирается информация о текущем состоянии дел по перечню вопросов и заданным параметрам.

Таблица 2.1. АУДИТ ПЕРСОНАЛА