Большая книга директора по персоналу

На модель аутсорсинга могут переводиться все бизнес-процессы. Однако, согласно традиционному подходу, при котором бизнес-процессы разделяются на основные и вспомогательные, подрядчикам в основном передаются нестратегические или незначимые процессы. Поэтому на практике чаще всего на аутсорсинг выводятся так называемые сервисные процессы. Например, охранные функции, клининговые услуги, транспортные услуги и т. д. Возможно выведение кадрового и даже бухгалтерского учета. То есть движение от «натурального хозяйства» к специализации. Иными словами, когда мы ведем речь об аутсорсинге, то подразумеваем передачу непрофильных активов и процессов компании в управление внешним подрядчикам или аутсорсинговым компаниям.

Для чего это делается? Понятно, что у любой компании есть затраты не только на основной бизнес, но и на управление непрофильными активами, которые не приносят прибыли, однако необходимы для обеспечения деятельности компании и прибылеобразующих структур. Чем больше таких непрофильных активов, тем значительнее затраты на них. Кроме того, помимо прямых затрат растет управленческая нагрузка, не связанная с основной деятельностью компании. Использовать ресурсы бизнеса для развития непрофильных активов, добиваясь в неосновной деятельности высокого качества, – зачастую занятие весьма нерациональное. Вот в такой ситуации и приходят на помощь аутсорсинговые модели.

Вывод на аутсорсинг непрофильных бизнес-процессов позволяет получить высокое качество работ по этим процессам при снижении нагрузки на саму компанию и ее управленческую систему. Но надо понимать, что такое чудо требует финансовых вложений. Поэтому в основе принятия решения лежит основательный экономический расчет.

Алгоритм принятия решения по аутсорсингу включает три этапа.

1. Выделение тех бизнес-процессов, которые можно вывести из бизнеса во внешнюю структуру. Для того чтобы аутсорсинг не превратился в примитивную покупку услуг, необходимо определиться с тем, какие компетенции являются для компании ключевыми в настоящее время или станут ключевыми в будущем, а также с тем, какие процессы и почему могут быть переданы на аутсорсинг.

2. Экономический расчет затрат обеих схем: наличие данных процессов в самой компании и аутсорсинговая модель. При этом экономику аутсорсинговой модели следует рассмотреть в долгосрочном периоде. На первом этапе – выведении вложения в аутсорсинг безусловно велики и могут превышать текущие затраты компании на выводимые процессы до их вывода. Экономический эффект от аутсорсинга компания получает, как правило, значительно позже. Конкурентным преимуществом аутсорсинг становится в тот момент, когда эффективность комплекса непрофильных процессов, переданных на аутсорсинг, начинает превышать эффективность их работы в собственном управлении компании.

3. Поиск подрядчика, удовлетворяющего нужным параметрам. Для этого необходимо четко сформулировать собственные требования и ожидания.

Появление и развитие аутсорсинговой модели началось с IT-технологий, когда в связи с их бурным развитием компании стали сталкиваться с необходимостью инвестировать огромные средства в развитие корпоративных информационных систем и штат специалистов, обслуживающих эти системы. Далее аутсорсинг стал распространяться на более простые сервисные бизнес-процессы, и появился даже промышленный аутсорсинг.

Поэтому сегодня аутсорсинг подразделяют на три вида:

1) IT-аутсорсинг;

2) Business Process Outsourcing (ВРО) – аутсорсинг бизнес-процессов;

3) производственный или промышленный аутсорсинг.

Зачем эти знания об аутсорсинге директору по персоналу? Затем, что:

• как правило, именно директор по персоналу инициирует принятие решения об аутсорсинге, ибо денно и нощно озабочен вопросами оптимизации и эффективности использования человеческих ресурсов;

• даже если эта светлая идея посетила не его голову, то он самым непосредственным образом будет участвовать в процедуре изъятия процессов и передачи внешнему подрядчику;

• именно директор по персоналу займется процедурой сокращения специалистов, работавших по выведенному процессу;

• одна из ключевых задач директора по персоналу – оптимизация используемого человеческого ресурса, а аутсорсинговая модель есть один из вариантов такой оптимизации;

• аутсорсинговая модель часто позволяет решить проблему кадрового обеспечения в условиях дефицита необходимых специалистов на рынке труда.

Откроем еще один маленький «секрет» для директора по персоналу: на аутсорсинговой модели можно построить фактически всю систему управления человеческими ресурсами. То есть абсолютно всю. Но это уже высший пилотаж.

В следующем разделе мы поговорим об использовании еще одной полезной услуги – консалтинга. Именно консалтинг зачастую помогает подвести компанию к принятию решения о выводе каких-либо процессов на аутсорсинг. А частенько, пролоббировав это решение, тот же консалтинг заботливо подставляет свое плечо в готовности поддержать выведенный процесс.