Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

Насколько другие должны быть вовлечены в процесс принятия решения? В книге «Управление во имя совершенства» (Managing for Excellence) Дэвид Брэдфорд и Аллен Коэн отмечают, что существует масса разнообразных стилей принятия решений. Лидер может полностью делегировать принятие решений, оставляя последнее слово за другими: «Решайте сами».

Другой подход предполагает достижение консенсуса, когда решение является результатом работы группы под контролем руководителя. Лидер не навязывает решение, а пытается найти вариант, который поддержала бы вся группа. В данном случае мастерство лидера в том, чтобы задавать правильные вопросы, наблюдать, давать дополнительную информацию и стимулировать процесс принятия решения. При принятии решения на основе консенсуса эффективный руководитель, подводя группу к окончательному решению, следит за временем: нельзя прекращать процесс слишком рано, но и затягивать обсуждение тоже не стоит.

Консенсус не означает единодушия. Многие управленцы понимают консенсус как синоним стопроцентного общего согласия. Консенсус не предполагает, что каждый участник обсуждения должен поддержать выбранное решение, – требуется лишь согласие большинства. Это означает, как правило, что гораздо больше, чем 51 %, участников поддерживают решение, но все-таки абсолютное единогласие достигается редко. Общее согласие нередко основывается даже не на проценте голосов в поддержку, а на простом ощущении. При достижении консенсуса те, кто не согласен с принятым решением, должны либо принять решение большинства, либо «покинуть корабль».

Еще один тип групповых решений – участие в процессе принятия решения, когда лидер просит группу высказывать идеи и предложения, оценивать альтернативы и возможные решения. Однако, в отличие от метода достижения консенсуса, при таком подходе окончательный выбор делает лидер, а не группа. (Глубокий анализ подобного подхода приведен в книге Роберта Кеннеди «Тринадцать дней» (Thirteen Days), где детально описываются события Карибского кризиса.)

Преимущества такого подхода к принятию решений, при котором участники группы лишь высказывают свои мнения, в том, что рассматривается множество точек зрения, ведется живая дискуссия, но все-таки остается возможность для быстрого принятия окончательного решения. После детальной проработки всех аспектов лидер оставляет за собой право сказать: «Вот как мы будем действовать».

Встречается и абсолютно автократический подход к принятию решений. В этом случае лидер только получает информацию (но не предложения и не решения) от сотрудников. Лидер не привлекает подчиненных к выработке или обсуждению вариантов решения, сосредоточив весь процесс принятия решения в своих руках.

Какой стиль принятия решений наиболее эффективен для успеха и благополучия компании в долгосрочной перспективе? Здесь нет однозначного ответа, но мы готовы поделиться некоторыми соображениями на этот счет.

В общем, самые эффективные лидеры имеют тенденцию привлекать подчиненных к принятию решений. Лучшие решения принимаются, когда сотрудники в определенной степени вовлечены в процесс, ведь никто из руководителей не идеален и не имеет достаточно опыта, чтобы быть в состоянии в одиночку ответить на все вопросы. Никто.

Боб Миллер, генеральный директор MIPS Computers, объясняет:

Лучшие решения рождаются благодаря идеям и предложениям, исходящим от группы опытных и умных людей. Соберите вокруг себя лучших, привлеките их к принятию решений, и вы гораздо чаще будете находить лучшее решение.

Степень участия подчиненных в процессе принятия решения зависит от того, насколько важна обсуждаемая проблема. Если вы хотите активного участия широкого круга сотрудников в принятии решений по всем вопросам, даже по самым тривиальным, то люди будут проводить на собраниях слишком много времени. Только самые важные решения стоит принимать в расширенном составе.

Как правило, люди скорее готовы реализовывать решения, в выработке которых они лично принимали участие. Разумеется, групповой процесс принятия решений (будь то консенсус или просто участие) может занять больше времени, но есть вероятность, что в дальнейшем удастся сэкономить время на реализации решений. А ведь важны прежде всего именно действия, вытекающие из принятого решения, а не сами решения. Не забудьте также, что на то, чтобы убедить людей согласиться с принятым решением, может понадобиться больше времени, чем на вовлечение их в сам процесс выработки решения.

Предполагает ли групповой процесс принятия решений несогласие среди членов группы? Да, предполагает. И это хорошо.