Больше чем бизнес

Это неизменные установки о том, что важно в бизнесе и в жизни, как следует управлять компанией, как организованы внутренние процессы, что должно остаться нерушимым, взгляд на человечество, роль компании в обществе и т.п. Важнейшее свойство ключевых ценностей: они должны быть абсолютно искренним продолжением ваших ценностей и убеждений. В конечном итоге они внедряются в компанию через то, что вы делаете, посредством конкретных решений и дел, а не через слова.

Предназначение

Четко сформулированное объяснение того, зачем существует ваша компания, например, предназначение McKinseyCompany: «Помочь ведущим корпорациям и учреждениям стать более эффективными». Выработать предназначение вам поможет метод «пять почему». Начинаем с формулировки: «Мы выпускаем продукт Х», а потом раз пять задаем вопрос «почему». Один из ключевых вопросов таков: «Почему мы должны продолжать существование? Что мир потеряет, если мы исчезнем?»

Миссия

Ясная, большая, труднодостижимая, дерзкая цель, на достижение которой направлены основные усилия компании. В отличие от предназначения, которое никогда не реализуется полностью, миссия должна быть такой, чтобы ее можно было выполнить. Как только данная миссия выполнена, вы на основе главного предназначения определяете новую миссию. Хорошая миссия всегда имеет определенные временные рамки для ее реализации.

Советы по выработке миссии:

– Отвергайте стандартные формулировки;

– Сделайте миссию увлекательной. Не пишите так: «Производить и продавать кроссовки по всему миру», лучше что-то вроде: «Раздавить Reebok»;

– Выбирайте миссию, которая находится в зоне дискомфорта, то есть вероятность ее выполнения не абсолютна, но вы верите, что компания может это сделать;

– Будьте искренни. Связывайте миссию с чем-то, что вы действительно хотите и ради чего готовы пойти на личные жертвы.

Типы миссий

Существует четыре типа миссий: постановка цели; общий враг; образец для подражания; внутренняя трансформация.

Постановка цели

Помните, что главное – не просто сформулировать цель, а сделать это так, чтобы она увлекла людей. Именно поэтому лучше не выражать миссию в количественных категориях – она часто оказывается менее привлекательной для сотрудников, чем, скажем, идея сделать автомобиль общедоступным или стать ведущей компанией в отрасли.

Общий враг

Призыв на борьбу с общим врагом – чрезвычайно мощная миссия. Если вам удастся выбрать врага, которого нужно уничтожить, люди пойдут за вами. Небольшое предостережение: несмотря на очевидные преимущества, в таком подходе есть и отрицательные стороны. Трудно всё время жить в состоянии войны. Что делать, когда враг побежден? Nike после победы над Adidas на время оказалась в состоянии застоя. Стагнация в компании прекратилась, только когда появился Reebok, ставший новым врагом.

Образец для подражания

Неплохо можно сформулировать миссию, используя корпорацию, которая могла бы служить образцом для подражания. Обратитесь к примеру компаний, которые вызывают у вас восхищение. Миссии, связанные с образцами для подражания, отлично работают для маленьких и средних компаний.

Внутренняя трансформация

Такие миссии лучше всего подходят крупным компаниям, которые находятся в состоянии стагнации и нуждаются в серьезной реструктуризации. Отличный пример такой миссии есть в истории General Electric, когда ею руководил Джек Уэлч: «Мы должны сделать нашу корпорацию такой же гибкой, экономной, простой и быстродействующей, как любой маленький бизнес». Для компании масштабов GE это действительно большая и смелая цель.

Достижение сотрудниками наивысших результатов

Если сотрудники компании не добиваются наилучших результатов, это не их вина. Это ваша вина. Существует пять основных условий, при выполнении которых люди достигают наивысших результатов:

– Люди работают хорошо, если им ясно, что нужно делать.

– Люди работают хорошо, если обладают необходимыми для работы навыками.

– Люди работают хорошо, если им предоставлена свобода действий и поддержка. Не обращайтесь с сотрудниками как с детьми. Иначе они будут работать вполсилы, в соответствии с невысокими ожиданиями руководства.

– Люди работают хорошо, если их усилия ценят. Лучшие работники ценят уважение и высокую оценку своей работы не меньше, чем деньги.

– Люди работают хорошо, если видят, что делают что-то важное.

Жёсткие стандарты

Тут есть две составляющие: ценностные стандарты и стандарты качества.

Ценностные стандарты

Самые жесткие стандарты. Человек, действующий вразрез с ценностями вашей компании, должен быть уволен. Но прежде убедитесь, что он правильно их понимает. Невозможно внедрить ценности в организацию, если руководители не избавляются от людей, которые не разделяют принятые в компании ценности.

Стандарты качества