Читаем Больше, чем вы знаете. Необычный взгляд на мир финансов полностью

Но большинство инвесторов не до конца понимают всей силы и ответственности компаундирования (реинвестирования свободных средств). Чтобы увидеть, как вы с этим справляетесь, решите маленькую задачку:

Во сколько превратится $1 через 20 лет при применении компаундирования? Запишите ответы в пустых строках.



Для большинства из нас эти расчеты вполне обоснованны. При среднегеометрических темпах годового роста (показатель CAGR – compounded annual growth rate) на уровне 2 % $1 через 20 лет превратится в $1,49. При темпах роста 7 % – в $3,87. При 15 % – обычный показатель темпов роста прибыли для крупных компаний – $1 через 20 лет даст $16,37. И, наконец, при росте в 20 % – $38,34.

Как это получается? Большинство инвесторов неправильно оценивают соотношение темпов роста и конечной стоимости. Например, немногие интуитивно понимают, что увеличение темпов роста с 15 до 20 % подразумевает более чем удвоение стоимости за 20 лет. Недаром Альберт Эйнштейн назвал феномен компаундирования «восьмым чудом света». Следовательно, задача инвесторов – заставить компаундирование работать на них, а не против них.

Проверка реальностью

В своей глубокой книге «Прибыль от основного бизнеса» Крис Зук, ведущий консультант Bain & Company, описывает интересное исследование, выявившее существующий разрыв между планами и реальными достижениями компаний. Это исследование охватывало компании, которые показывали устойчивый рост на протяжении 1990-х гг.2 В выборку вошло более чем 1800 компаний из семи стран с объемом продаж свыше $500 млн.

Зук установил три критерия устойчивого роста:

• реальный (скорректированный на инфляцию) рост продаж на 5,5 %;

• реальный рост прибыли на 5,5 %;

• совокупная акционерная доходность (TSR) выше стоимости капитала.


Примечательно, что эти планки гораздо ниже тех цифр, которые указаны во многих стратегических планах. На самом деле Bain обнаружила, что у двух третей охваченных исследованием компаний в планах стояли двузначные цифры номинальных темпов роста.

Результаты исследования приведены в приложении 27.1. Как оказалось, всего около 25 % компаний сумели преодолеть указанную планку роста продаж и всего одна из восьми соответствовала всем трем критериям устойчивого роста. Примечательно и то, что эти результаты были достигнуты компаниями в период динамичного экономического роста. Компании в подавляющем большинстве хотят (и планируют!) расти двузначными темпами, но в подавляющем большинстве им это не удается.



Насколько велик потенциальный разрыв между ожиданиями и реальностью? Чтобы ответить на этот вопрос, я изучил частотное распределение темпов роста продаж за десятилетний период (с 1997 по 2006 г.) для американских компаний с объемом доходов в базовом году более $500 млн (см. приложение 27.2). Средние темпы роста для данной группы составили 6,2 %, причем менее трети компаний поддерживали устойчивый двузначный номинальный рост доходов. Кроме того, темпы роста не были скорректированы с учетом приобретений, поэтому органический рост определенно был еще ниже3.



Далее я наложил на полученный график прогнозируемые темпы роста прибыли за трехлетний период для всех компаний с объемом продаж выше $500 млн (по состоянию на базовый 2006 г.). Несмотря на то что рост прибыли в прошлом был примерно на 100 базисных пунктов выше, чем темпы роста продаж, общей картины это не изменило. Средние ожидаемые темпы роста прибыли для данной группы составляют 13,4 %, что более чем в два раза выше темпов роста, показанных компаниями в недавнем прошлом (см. приложение 27.3). Также стоит заметить, что распределение ожидаемого роста не включает отрицательных показателей.



Чем отличается 13 %-ный рост от 6 %-ного роста? Наше упражнение с компаундированием показывает, что по истечении 20 лет конечная стоимость компании, растущей со скоростью 13 %, будет почти в четыре раза выше, чем стоимость компании, обеспечивающей 6 %-ный рост. Чем крупнее становится компания, тем труднее ей поддерживать двузначные темпы роста. Поэтому, если рассматривать прошлое как индикатор будущего, ожидаемые темпы роста для большинства компаний должны быть гораздо ниже.

Чем они больше, тем медленнее растут (или не растут)

Распределение компаний по размерам, как и городов, приблизительно соответствует распределению Зипфа4. Ученые отмечают, что в моделях, воспроизводящих это распределение, средние темпы роста не зависят от размера и разброс темпов роста уменьшается по мере увеличения размера. Назовем это конусом роста.

Перейти на страницу:

Похожие книги

7 стратегий для достижения богатства и счастья (Золотой фонд mlm)
7 стратегий для достижения богатства и счастья (Золотой фонд mlm)

Джим Рон (Jim Rohn) – всемирно известный философ бизнеса. Разрабатывал стратегию работы компаний Coca-Cola, I.B.M., Xerox, General Motors и других. Был личным «бизнес-тренером» Билла Гейтса. Владеет контрольным пакетом акций Dodge. С 1996 года – Исполнительный Вицепрезидент Herbalife International. По его словам, в настоящее время самая перспективная и динамичная отрасль мировой экономики – Wellness Industry, индустрия здорового образа жизни, в которой и работает.Автор книги предлагает семь уникальных стратегий для достижения успеха. Взяв их на вооружение, вы сможете контролировать свое время и финансы, научитесь меняться и стремиться к знаниям, обретете заряд энергии и желание добиться цели, окружите себя победителями.

Джим Рон

Деловая литература / Философия / Образование и наука / Финансы и бизнес
Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

В предлагаемой книге подробно излагаются основополагающие принципы управления бизнес-процессами, их преимущества и выгоды для организаций, а также приводятся примеры осуществления такого управления. В ней рассматривается общая схема, комплекс инструментов и методов ВРМ, а также выбор одного из четырех вероятных сценариев его реализации.Книга содержит более пятидесяти конкретных примеров, иллюстрирующих различные ее положения, а также этапы проекта ВРМ и основные атрибуты, которые являются важными факторами обеспечения успеха проекта. Вы сможете заглянуть внутрь механизма, при помощи которого можно определить готовность организации или структурного подразделения к ВРМ, поймете что, зачем и как делается при реальном усовершенствовании процессов.Книга может служить справочником для организаций, осуществляющих проекты управления бизнес-процессами, поскольку материал, изложенный в ней, дает в руки группы проекта практический инструментарий, пояснения и помощь в успешной реализации проекта ВРМ.

Джон Джестон , Йохан Нелис

Деловая литература / Финансы и бизнес