Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

В 2008 году, когда разразился глобальный финансовый кризис, одной из его жертв стала французская компания, которую я здесь назову Nouveau. Штаб-квартира Nouveau располагалась в маленьком городке Центральной Франции, который мог похвастать разве что своей любимой футбольной командой. Учредители выбрали этот городок, движимые желанием возродить его былую славу. Но его население сокращалось, доходы падали, и владельцы начали подумывать о переезде в более крупный город. Руко­водители Nouveau в последний раз попытались спасти штаб-квартиру путем кардинальной реорганизации. В поисках спонсора СЕО опубликовал просьбу о предложениях со стороны консалтинговых компаний. Nouveau была готова сотрудничать с любой компанией, которая предоставила бы приемлемые предложения, за исключением одной конкретной, которая не внушала доверия. Эта компания годами работала с главным конкурентом Nouveau, и начальство последней опасалось попадания инсайдерской информации в руки недоброжелателей — случайного или преднамеренного.

Один из ведущих партнеров попавшей под подозрение консалтинговой компании — назовем его Филиппом — знал о недоверии, которое питали к ней руководители Nouveau. В прошлом компания Филиппа неоднократно предлагала им услуги, но всякий раз получала отказ. Консультанты без устали твердили о политике строгой конфиденциальности, но в Nouveau не хотели клевать на эту приманку. В конце концов консультанты пришли к выводу, что предлагать услуги Nouveau — пустая трата времени. Однако Филипп искренне желал Nouveau успехов. Он подготовил и представил проект реорганизации, после чего его сотрудники устроили мозговой штурм: как доказать, что им можно доверять?

Компания Филиппа была последней из тех, кто сделал предложение Nouveau. Для встречи Филипп прибыл в штаб-квартиру Nouveau в сопровождении пяти консультантов. Делегацию препроводили в зал переговоров, где ее ждали десять высших руководителей Nouveau. Представители двух компаний сели друг напротив друга. Команда Филиппа озвучила свой проект, на что руководители Nouveau отреагировали тяжелым молчанием. Потом один из них сказал: «Нам нравится ваше предложение, но мы не можем вам доверять. Зачем нам вступать в деловые отношения с вами? Откуда нам знать, что вы будете блюсти наши интересы?» Филипп напомнил о политике конфиденциальности, о кодексе чести, о том, что репутация фирмы зависит от приверженности высочайшим стандартам в работе с клиентами, но все эти заверения не возымели никакого действия. Руководство Nouveau «включило глухое ухо».

Все логические аргументы были исчерпаны, и Филипп пустил в ход последние резервы. Он открыл портфель и извлек оттуда синий шарф — символ местного прославленного футбольного клуба. Надев шарф на шею и выказав свою принадлежность к сообществу городских патриотов, Филипп торжественно произнес: «Мы много лет пытались убедить вас в том, что нашей политике конфиденциальности можно доверять. Поскольку мы не можем высказать это словами, мы продемонстрируем вам нашу честность другим способом». Пятеро спутников Филиппа последовали его примеру и повязали на шею синие шарфы.

Руководители Nouveau были поражены. Они спросили, кто из партнеров возьмет на себя руководство проектом. Филипп встал и сказал: «Руководить проектом буду я. Мы можем начать работу после августовских отпусков. Я могу этим заняться, тем более что живу по соседству».

Через несколько часов договор о сотрудничестве был подписан.

Руководители Nouveau не знали, что Филипп — их земляк. «Перед ними стояла задача серьезнейшей реорганизации, — говорит Филипп, — и то, что этим будет заниматься человек, которому небезразличен их город, человек, живущий в нем, было большим плюсом для руководства и сотрудников компании. У нас появилось нечто общее».

Объединяющие мотивы оказывают большое влияние на бескорыстное поведение. В одном исследовании британские психологи отобрали некоторое количество болельщиков клуба Manchester United. Идя по улице, эти люди видели на лужайке державшегося за лодыжку человека, катавшегося по траве от боли. Вопрос заключался в том, помогут ли они ему?

Все зависело от того, какая футболка была на человеке. Если это была обычная футболка, то помочь ему изъявляли готовность 33 процента испытуемых. Если же на ней была символика Manchester United, то на помощь бросались уже 92 процента болельщиков. Йельский психолог Джек Дови­дио называет это «активацией общей идентичности». Когда люди разделяют свою идентичность с кем-то другим, то бескорыстная помощь ему приобретает черты разумного альтруизма. Помогая человеку из нашей группы, мы одновременно помогаем себе, так как действуем на благо группы[35].