Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

У Конри наступило типичное моральное и физическое истощение, и она в этом не одинока. Психолог из Калифорнийского университета в Беркли Кристина Маслач, первопроходец в исследовании феномена профессионального истощения, пишет, что учительская профессия занимает одно из первых мест на шкале эмоционального выгорания. Одна из активисток «Учителей за Америку» восхищается их организацией, но говорит: «От всех нас требуется готовность к тяжелейшей работе и самоотверженность до изнеможения. Обычно рано или поздно бросаешь это дело, придя к мысли, что если ты посвятишь всю свою жизнь такой работе, то навредишь собственным детям». Из всех активистов организации «Учителя за Америку» половина бросает школу по истечении двухлетнего срока контракта. Через три года уходят 80 процентов. Приблизительно треть педагогов, побывавших в этой организации, навсегда уходит из сферы образования.

Так как дающие склонны ставить чужие интересы выше своих, они часто помогают другим за счет собственного благополучия — что и приводит их к истощению. Сделанные за десятки лет обширные исследования показывают, что, когда оно наступает, человек начинает работать хуже. Истощенные сотрудники изо всех сил пытаются сохранить способность к концентрации внимания, но энергии на это уже нет, и качество работы неизбежно падает. Кроме того, у таких людей ухудшается эмоциональное и физическое здоровье. Исследования показывают, что истощенные сотрудники склонны к депрессии, физическому переутомлению, нарушениям сна, снижению иммунитета, алкоголизму и даже сердечно-сосудистым заболеваниям.

Когда Конри окончательно отчаялась, она поняла, что слишком много отдает. В школу она приходила рано, возвращалась домой поздно, работала по выходным и от всего этого едва держалась на ногах. Казалось бы, что из подобной ситуации есть только один выход: давать меньше. Но Конри поступила по-другому. Она стала давать еще больше.

Кроме обычной учительской нагрузки Конри взяла на себя еще и работу с выпускниками на общественных началах. Мало того, один раз в две недели она помогала десяти другим педагогам составлять тесты и новые учебные планы. В оставшееся свободное время она занялась организацией программы наставничества. Вместе с двумя подругами она организовала филадельфийский филиал Minds Matter, общенациональной некоммерческой организации, помогающей одаренным ученикам из бедных семей готовиться к поступлению в колледж. Вечера и выходные дни Конри тратила на заполнение необходимых для учреждения некоммерческой организации документов, на поиск бесплатных юридических компаний и готового работать на общественных началах бухгалтера. Наконец, спустя год Конри объявила набор учеников и наставников и принялась писать для них еженедельные учебные планы. С этого момента Конри начала дополнительно работать по пять часов в неделю наставником.

Таким образом, женщина стала трудиться с полной отдачей — на десять часов в неделю больше, чем раньше. Это означало, что у нее теперь оставалось еще меньше времени на отдых, восстановление сил и развлечения — зато прибавилось ответственности. Тем не менее, когда Конри начала отдавать больше, истощение и усталость уменьшились, к женщине вернулась вся ее энергия. В самом деле, она вдруг снова стала прежней неистощимой Конри Каллахан, главным двигателем школы. Она нашла в себе силы работать координатором дополнительного обучения одаренных детей и с чистого листа создала испаноязычную учебную программу. В отличие от многих коллег она не ушла из Овербрукской школы. Из пяти учителей, пришедших туда по направлению организации «Учителя за Америку», Конри сегодня — единственная, кто продолжает там работать по истечении четырех лет. Из двенадцати учителей, пришедших в Овербрукскую школу за те три года, что она там работала, остался только один. Конри Каллахан стала редким представителем общественной организации, проработавшим в неблагополучной школе непрерывно четыре года. В конце концов женщина была номинирована на национальную учительскую премию. Как могло получиться, что дополнительная нагрузка не только не истощила ее, но, наоборот, окрылила и позволила избежать полного опустошения?

Взрывоопасный вакуум: дающие не у дел

Десять лет назад Говард Хивнер, энергичный директор университетского телефонного центра, пригласил меня помочь ему поддержать мотивацию своих подчиненных к труду. Сотрудников обязали обзванивать выпускников и просить их жертвовать деньги в университетский фонд. В каждом случае просьбу следовало повторить не меньше трех раз, прежде чем закончить разговор и повесить трубку, но, несмотря на это, доля отказов доходила до 90 процентов. Такое положение истощало даже самых опытных и закаленных сотрудников. Один из них говорил: «Мне было невероятно трудно звонить. Многие собеседники обрывали меня после первой же фразы и говорили, что не собираются ничего давать».