Бренд-интегрированный менеджмент

Обычно принудительное внедрение является «передачей технологии через улицу»: одна команда разрабатывает проект, а другая должна его внедрять. Люди вынуждены осуществлять не свою волю и не свои разработки, и даже простое непонимание становится источником неприятия и сопротивления. Поэтому в случае принудительного нововведения нельзя жалеть времени на разъяснительную работу. Эффективное средство «вовлечения» и создания общности интересов – деловые игры. Например, в ходе апробационно-поисковой деловой игры, в которой могут участвовать как разработчики, так и другие работники: программа «доводится», персонал, активно участвуя в выработке решений, приступает к реализации общей (в т. ч. и своей) программы с должной мотивацией. Другое эффективное средство вовлечения – установление ответственности за ход и результаты внедрения. Негативным следствием «передачи технологии через улицу» становится именно то, что разработчики программы не несут ответственности за ее реализацию. Радикальное решение этой проблемы – вменение реализации проекта самим разработчикам, вплоть до финансовых, коммерческих и других рисков. Например, создание на базе проекта нового подразделения или дочерней фирмы. Таким образом, одновременно достигаются и цели диверсификации деятельности фирмы.

2. Перераспределение обязанностей и полномочий. Важно, чтобы нововведение сопровождалось соответствующими организационными мерами: либо полным освобождением его участников от старых обязанностей и вменением им исключительно самого нововведения (с предоставлением необходимых прав), либо их освобождением от части прежних функций. Многие программы и проекты не состоялось лишь потому, что работники должны были их внедрять, одновременно выполняя старые обязанности и занимаясь текущими делами. Если работники сталкиваются с выбором между новыми задачами и старыми обязанностями, выбор делается в пользу последних. Поэтому нововведению необходимо создать пространство обязанностей и полномочий.

3. Поскольку всех возможных причин и источников сопротивления не предусмотреть, необходимы жесткий контроль за ходом (процессом, а не результатом!) нововведения и оперативное принятие необходимых организационных и административных мер.

4. Из сказанного выше следует, что принудительное нововведение может быть успешным лишь при условии, что его инициаторы обладают всей необходимой полнотой административной власти (для перераспределения обязанностей, полноты контроля, принятия административных мер). Если у инициаторов проекта нет такой полноты административной власти на «революцию сверху», им лучше не идти на принудительное нововведение.

Адаптивное нововведение предполагает наличие запаса времени. По этому пути обычно идут инициаторы, не обладающие полнотой административной власти. Не спеша, явочным порядком совершаются кадровые перестановки, шаг за шагом реализуются фрагменты программы. Этот способ нововведения характерен для японского менеджмента. Сначала проект согласуется на уровне исполнителей, каждый из которых дает свои замечания и соображения. Затем он передается на уровень руководителей подразделений, где процедура повторяется. Так, уровень за уровнем, реализуется «революция снизу». При подобном пути сопротивление обычно минимальное и гасится на стадиях разработки и согласования.

Кризисное нововведение. Иногда фирма вынуждена осуществлять нововведение в условиях кризиса. Это может быть следствием как неудачных решений ее менеджеров, так и кризисных явлений в отрасли, на рынке, а то и в обществе в целом. Сопротивление нововведению при кризисе минимальное. Менеджеру мешает скорее другое: панические настроения персонала. В этом случае его усилия должны быть направлены на решение следующих задач:

1) убедить персонал фирмы в неизбежности кризиса;

2) кризис, рано или поздно, проходит, и менеджер должен готовиться к выходу из него, посвящая свои усилия борьбе с возможной паникой и сохранению своего авторитета и имиджа;

3) иногда полезно до наступления настоящего кризиса создать искусственный, чтобы подготовить коллектив фирмы к началу собственно кризиса. Однако такие действия опасны. Вопервых, можно ввергнуть фирму в неконтролируемый преждевременный кризис. Во-вторых, действия менеджера могут быть расценены как провокация в ущерб его авторитету.

Культура фирмы играет в антикризисном управлении особую роль, поскольку обеспечивает консолидацию коллектива в трудный период.

ГЛАВА 6 HR и человеческий капитал компании