Бренд-интегрированный менеджмент

Но уже с «мастеров» начинаются трудности, достигающие пика в отношении «призванных». Дело в том, что внешние оценки их деятельности для них мало значимы. Критерии и основания они находят в самих себе, сами поднимают свою планку оценок. Учить их, давать задания – заведомо лишено смысла. Они делают не то, что кому-то надо, а то, что не могут не делать; им важен не результат, а сама возможность действия. Для окружающих и близких такие люди чрезвычайно неудобны. Они себя не щадят, видя в себе лишь средство осуществления призвания. Но и других не жалеют. Единственно конструктивная возможность – общность интересов. Если ее нет, в коллективе вызреет колоссальной силы конфликтный потенциал. Если же она есть, фирма получит мощный потенциал развития. Практически весь научно-технический прогресс, художественное творчество, социально-культурное развитие в целом осуществляются именно за счет духовных, интеллектуальных и физических сил этих людей.

Можно ли способствовать развитию мотивации? Очевидно, что методы прямого воздействия (принуждение и убеждение) оказываются не только неэффективными, но и приводят к порождению эффекта диаметрально противоположного – демотивации.

Для нашей культуры чрезвычайно важным является позитивное подкрепление. Не ругать за ошибки, а хвалить за успехи. Кроме того, в случае ошибок необходимо не искать виноватых, а стремиться исправить ситуацию общими усилиями. Существуют правила, позволяющие дать позитивную обратную связь максимально своевременно и результативно. Например, формула похвалы, БИКЛПИ.

– Быстро. Похвала должна следовать немедленно, а не когда у менеджера, наконец-то, появится для этого время.

– Искренне. Если менеджер не искренен, то его похвала прозвучит фальшиво и может быть расценена работником как желание им манипулировать.

– Конкретно. Знание деталей поднимет доверие к вам. Когда менеджер хвалит кого-нибудь публично, конкретно утверждая, что именно сделано хорошо, это создает пример для подражания и показывает работникам, на какого рода усилия вы обращаете внимание и за что вознаграждаете.

– Лично. Признание за хорошо проделанную работу должно исходить лично от менеджера. Слишком многие менеджеры недооценивают силу своего личного присутствия. Сильнейшим мотиватором для сотрудников является время, которое они проводят с руководителем, с менеджером: чашка кофе, приглашение на обед или на собрание.

– Позитивно. Не делайте ошибки, завершая похвалу на критической ноте. Критицизм необходимо оставить для другого случая.

– Инициативно. Ищите поведение, которое можно закрепить похвалой. Не стремитесь реагировать только на плохое выполнение работы. Признание не обязательно должно быть дорогостоящим, чтобы оказаться эффективным.

На формировании мотивации сказываются условия, оговоренные в договоре и корпоративных правилах, а также взаимные договоренности руководства с конкретным работником, создающие систему доверительных отношений. Но все эти правила, условия договора и особые договоренности должны являться частью продуманной и целенаправленной мотивационной политики компании, выраженной в системе мотивации персонала.

Грамотная структура системы мотивации включает в себя ряд инструментов[48].

– Материальная мотивация.

* Компенсационный пакет: фиксированная часть оплаты труда (оклад, постоянные доплаты) и переменная часть (премии, бонусы, надбавки).

* Возможно использование системы грейдов, популярной в нашей стране в последнее время.

* При формировании компенсационного пакета необходимо учесть, что чем больше вклад сотрудника (в силу специфики должности) в получение прибыли компанией, тем больше должна быть переменная часть.

* Выплата переменной части должна напрямую зависеть от результатов работы: от достижения поставленных целей (если внедрена система МВО, Management by Objectives) или от выполнения заданных ключевых показателей деятельности (если внедрена система KPI, Key Performance Indicators).

* Возможно использование индивидуальных и/или коллективных показателей/результатов.

* Изменение размера компенсации должно строиться на результатах оценки персонала или быть связано с изменением должности (продвижением или перемещением).

– Социальная мотивация.

* Унифицированный набор льгот: все сотрудники получают одинаковые льготы, но их величина может варьироваться в зависимости от должности.

* Cafeteria Plan (льготы по выбору): сотрудник получает соответствующий его уровню/должности список льгот и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям.

* Часто используемые льготы: медицинское страхование, страхование жизни и от несчастного случая, пенсионное страхование, предоставление автотранспорта, мобильная связь, корпоративное питание или компенсация, мероприятия для детей сотрудников, организация или оплата занятий спортом, гибкий график рабочего времени, материальная помощь в определенных случаях, кредиты/ссуды на приобретение жилья, автомобиля.

– Корпоративная мотивация.