Бренд-терапия. 15 методов для создания стратегии бренда в индустрии фармацевтики и медицинских технологий

Масштабные силы, контролирующие рынки здравоохранения, всегда можно было понять через экстраполяцию нескольких ключевых факторов: демографические данные определяли спрос, технологии определяли предложение. В подобных простых условиях экстраполяции небольшого количества измеримых трендов было достаточно для прогнозирования рынка. Однако многие факторы, от политики и экономики до социальных тенденций и законодательства, теперь сошлись в одну точку и сделали линейную экстраполяцию бессмысленной и необъективной. Необходимо понимать, сколько различных факторов взаимодействуют друг с другом, порождая и возможности, и угрозы. Инструмент, который поможет вам в этом, – анализ эмерджентных свойств (новые свойства системы, которые не присущи ее отдельным элементам и проявляются только в результате их объединения, например, характеристики рынка, которые являются результатом взаимосвязи множества его компонентов), который мы обсудим в главе 11.

Глава 12. Прогноз поведения клиентов и конкурентов на основе анализа жизненного цикла продуктовой категории

По сравнению с сегодняшней ситуацией на рынке, в прошлом фармацевтические и медико-технологические компании были относительно гибкими и легко адаптировались к существующим тогда условиям простого рынка. Цикл разработки продукта длился всего несколько лет, а дополнительные услуги, повышающие ценность основной услуги, можно было разработать за несколько месяцев. Расходы и риски, связанные с инновационными изменениями, были относительно низкими по сегодняшним меркам. Однако зрелость рынка, давление законодательных органов и проблемы с выполнением нормативно-правовых требований сейчас настолько ограничивают компании, что им намного сложнее адаптироваться к изменениям рынка, и превентивные меры имеют огромное значение. Важно предвидеть будущее и прогнозировать, как изменится рынок, особенно клиенты и конкуренты. Инструмент для прогнозирования этих изменений – анализ жизненного цикла продуктовой категории, который мы обсудим в главе 12.

Глава 13. Использование петли гипотезы, чтобы видеть то, чего не видят конкуренты

Информация, в которой нуждались фармацевтические и медико-технологические компании для того, чтобы выстроить стратегию бренда, была сравнительно небольшой по объему, простой по сути, и получали ее из ограниченного количества источников. Демографические данные и характеристики заболеваний, активность конкурентов и покупательское поведение клиентов – этого было вполне достаточно, чтобы составить качественный бренд-план. Сегодня информационная революция кардинально изменила ситуацию; количество и природа данных, доступных для бренд-команд, намного больше и разнообразнее, а количество и качество источников информации настолько многообразны, что зачастую это вгоняет в ступор. Приходится вечно искать иголку в стоге сена. Инструмент, который позволит сделать это эффективно, – петля гипотезы, которую мы обсудим в главе 13.

Глава 14. Концентрическое ценностное предложение для преобразования стратегии в конкретные действия

В фармацевтических и медико-технологических компаниях процесс преобразования стратегии в конкретные действия обычно характеризовался фразой «перебросить через стену». Стратегию определяли на высшем уровне и «перебрасывали через стену» – прямиком бренд-команде для внедрения. Между формулированием стратегии и ее реализацией была минимальная связь. Это было неэффективно и неплодотворно, однако вполне допустимо на менее конкурентных рынках. Сегодня требование к эффективности и подотчетности маркетинга означает, что важно преобразовывать стратегию бренда в выполнимый план действий – тщательно проработанный, внутренне согласованный, соответствующий стратегии, с указанием полного объема расходов. Инструмент, необходимый для решения этой задачи, – концентрическое ценностное предложение, которое мы обсудим в главе 14.

Глава 15. 3L-параметры для успешного внедрения стратегии бренда

В контексте стратегии бренда термин «параметры» был синонимом расходов и объема продаж; информационные системы были устроены таким образом, чтобы предоставлять именно эти данные, а бренд-планы были призваны стать их наглядным подтверждением. Однако недостатки столь незамысловатого подхода стали очевидны, когда на рынках фармацевтики и медицинских технологий возросла конкуренция. Сегодня приходится не только оценивать расходы и объем продаж; нужна информация для выбора корректирующих действий во время реализации стратегии, а также для подтверждения наших предположений на следующий цикл планирования. Для этого вам понадобится инструмент под названием 3L-параметры, который мы обсудим в главе 15.