Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

В начале 1990-х гг. Майкл познакомил мир с понятием реинжиниринга, выпустив книгу «Реинжиниринг корпорации» (Reengineering the Corporation)[1]. Представители самых разных отраслей промышленности впоследствии признавались, что используют ее как руководство по перестройке бизнеса. Это удивляло и смущало Хаммера, ведь книга не задумывалась как учебник. Он всего лишь хотел донести до людей свою концепцию преобразований в бизнесе, но не претендовал на создание всеобъемлющего руководства. Все последующие годы Хаммер продолжал свою работу, он помогал людям переосмыслить основы бизнеса, принципы работы. Когда к нему обращались за советами представители разных компаний, Хаммер не указывал им, что делать (т. е. какие задачи ставить перед собой), – его целью было научить их эффективно достигать уже поставленных целей. Он предлагал пересмотреть общепринятые способы выполнения работы. Майкл Хаммер долго исследовал, почему одни компании добиваются успеха, а другие – нет, и результаты его трудов легли в основу этой книги. Он изучил успехи и неудачи разных предприятий, проследил, что было сделано, а что нет, и на основе этого вывел причины поражений и побед. Хаммер подолгу, иногда больше 10 лет, изучал деятельность этих компаний. Некоторые из этих организаций были описаны в его работе «Реинжиниринг корпорации», а в нашей книге мы приводим более глубокий анализ их деятельности. На основе своих исследований Майкл сформулировал гипотезы, испытал их на практике и довел до совершенства. Он поделился промежуточными результатами своей работы с компаниями, входящими в состав консорциума Phoenix, которые обратились за помощью к фирме Hammer & Co., чтобы повысить эффективность своей деятельности. Наконец, в 2005 г. Майкл разработал законы, которые позволили превратить описание проблемы в готовый рецепт ее решения. Эти законы были опробованы в нескольких компаниях, и многие люди нашли их столь ценными, что стали использовать в качестве основного руководства при перестройке бизнес-процессов. Эти законы вошли в Модель зрелости процесса и предприятия (Process and Enterprise Maturity Model – PEMM), которая была впервые опубликована в апреле 2007 г. в Harvard Business Review в статье «Аудит бизнес-процессов».

Майкл верил, и я тоже в это верю, что вопрос о том, как именно следует выполнять работу, является главным для достижения успеха на любом предприятии в эпоху больших перемен, происходящих в мире бизнеса. Сегодня деятельность компаний, как никогда раньше, подвержена влиянию множества макроэкономических факторов, что приводит к созданию новой непривычной бизнес-среды. Решения большинства проблем легко найти и сформулировать: сократить издержки, чтобы рост зарплаты рабочих не повлек повышения цен; делать для покупателей больше, чем конкуренты, дабы они с готовностью платили за более ценный продукт; становиться гибче и первыми на рынке выпускать новые товары, обеспечивать наивысшее качество и обходить конкурентов по всем направлениям. Но все это трудно реализовать на практике.

Однако если другого пути нет – а его нет, то чего же мы ждем? Почему нам так сложно приступить к необходимым действиям?

Ведь каждому ясно, что та организация рабочего процесса, которая сегодня имеет место в большинстве компаний, не позволяет выйти на новый уровень производительности, который необходим сейчас. Даже если вы укомплектуете штат сплошь суперменами, это вам не поможет. Единственный выход из ситуации – полностью изменить свой подход к выполнению работы. В этой книге содержится поэтапный план действий по достижению этой цели.

Одной из компаний, которая подробно описана в книге, является фирма Tetra Pak, занимающаяся упаковкой пищевых продуктов. В свое время она была ведущим предприятием в своей отрасли. Но уже в 2000 г. стали появляться первые симптомы надвигающегося кризиса, который рано или поздно случается со многими отраслевыми лидерами (вспомните Sears и General Motors). Доля рынка начала снижаться, клиенты жаловались на то, как сложно работать с компанией, новые конкуренты создавали такие механизмы вывода товара на рынок, что умудрялись быть первыми в производстве всех новых продуктов. Казалось, что компании Tetra Pak предстоит стать одним из тех корпоративных гигантов, которых теперь называют корпоративными динозаврами.

Но руководство Tetra Pak перестроило бизнес на основе процессного подхода, и компания начала работать по-новому. Одной из главных целей было добиться того, чтобы обещание выпустить новый продукт на рынок к определенной дате всегда (или почти всегда) выполнялось. До сих пор компания в девяти случаях из десяти не успевала к сроку. Когда руководство переосмыслило подходы к разработке нового продукта и его выводу на рынок и внесло необходимые изменения в работу предприятия, доля выполненных обещаний выросла до 90 %. Это был огромный успех!