Быстрее, лучше, дешевле

Понимание клиентов . Опросить покупателей и привести цели в соответствие с их пожеланиями будет недостаточно. Клиенты не всегда озвучивают свои настоящие потребности. Иногда они думают, что подобные запросы невыполнимы, или просто не догадываются о том, что им нужно, пока не увидят, что это возможно. Ваша задача – понять потребности клиентов даже лучше, чем они сами их понимают, и выяснить, что действительно важно для клиентов, даже если они ничего об этом не говорят. В компании Progressive Insurance решили ускорить процесс обработки претензий вовсе не потому, что появились жалобы. Генеральный директор Питер Льюис хорошо понимал нужды своих клиентов. Ведь авария – всегда серьезный стресс для водителя, и он будет очень рад, если страховой комиссар быстро уладит все неприятности. Но предложение Питера вызвало волну возмущения: сотрудники кричали, что такое нововведение невозможно, да и не нужно. Однако Питер Льюис стоял на своем: он требовал, чтобы семидневный срок обработки претензии был сокращен до девяти часов. Так в итоге и получилось, только это, как говорится, уже совсем другая история.

Достижения конкурентов . Когда нужно поставить завышенные цели, сравнение с конкурентами дает отличный результат. Если другая компания смогла достичь такого уровня эффективности, то сможете и вы. Но здесь очень легко допустить две ошибки. Первая заключается в том, что в расчет берутся достижения лишь самых ближайших конкурентов. Если вы конкурируете уже давно, то у вас и основные методы работы, скорее всего, похожи, да и видение процесса одинаково. Вы сможете действительно по‑новому взглянуть на вещи, только если возьмете за ориентир достижения новичков в своей отрасли, т. е. компаний, которые появились на рынке недавно. Но даже этого будет мало. Вы должны научиться смотреть на вещи шире. Узнайте, как поставлен интересующий вас процесс в других отраслях. Сотрудники корпорации Shell внедрили процесс профилактического обслуживания только после того, как изучили его работу на предприятиях авиаперевозок.

Вторая ошибка – считать достижения конкурентов своим потолком, в то время как они должны быть «полом». Ваша задача – превзойти конкурентов. Их показатели эффективности должны быть для вас отправной точкой, а не конечной целью. Ведь пока вы будете пытаться достичь уровня конкурентов, они шагнут еще дальше, и вам опять придется догонять.

Финансовая устойчивость . Наравне с интересами клиентов нужно учитывать и интересы бизнеса. Чтобы компания могла работать и конкурировать на рынке, ей необходим определенный уровень дохода. Поэтому в показателях эффективности процесса должна присутствовать и финансовая составляющая. Например, руководитель процесса в компании Michelin поставила целью снизить размер оборотного капитала на 16 %, поскольку только в этом случае новый процесс обеспечивал предприятию достаточную прибыль. В результате были разработаны соответствующие показатели эффективности процесса, например размер просроченной задолженности по счетам.

Чрезвычайные обстоятельства . В безвыходной ситуации большинство компаний находят скрытые резервы и успешно разрешают все проблемы. Менеджеры атомной электростанции жаловались на засилье бюрократии и замедленный рабочий процесс: чтобы произвести простейший ремонт, приходилось ждать неделями. Но когда менеджеров спросили, сколько времени потребуется на устранение аварии, если появится угроза здоровью рабочих или даже населения, они ответили: «Мы все исправим за несколько минут». Возник вопрос: почему бы не поступать точно так же всегда?

И вскоре ежедневное техническое обслуживание на этой атомной электростанции стали проводить с той же скоростью, какая необходима при чрезвычайной ситуации.

Вдохновляющие цели . На одном предприятии, выпускающем автозапчасти, главный рабочий процесс длился 20 недель. Президент компании объявил новую цель – сократить этот срок до 20 дней. Почему он выбрал такое значение?

Ответ президента был таков: «Звучит здорово, правда?»

На самом деле в этом сумасшедшем проекте была определенная логика. У главного конкурента компании этот же самый процесс длился шесть недель (42 дня), а значит, необходимо было работать еще быстрее. И потом: 20 дней вместо 20 недель – звучит действительно впечатляюще! Такую цифру легко запомнить. Неудивительно, что скоро о ней говорили по всему предприятию. И если вначале члены команды по проектированию считали, что цель абсолютно недостижима, то потом они создали такой проект, что время выполнения процесса сократилось до 18 дней!

Итак, поставив цели, расскажите о них всем и каждому в компании. Официально озвученные, они имеют больше силы, чем те цели, о которых знают лишь несколько человек.