Быстрее, лучше, дешевле

С введением новой системы оценки эффективности показатели, использовавшиеся разными отделами до сих пор, отменять не стали. С помощью старых показателей можно отследить, какие сделки совершают сотрудники отдела продаж, узнать, не слишком ли много материалов заказывают работники группы материального снабжения, ведь хранение запасов дорого обходится предприятию. Сотрудники производственного отдела, используют те же показатели, что и раньше, чтобы запланировать время на переработку в случае, если предприятие не справляется с заказами. А показатели эффективности процесса позволяют согласовать работу отделов и дают возможность каждому работнику почувствовать, какой вклад он вносит в обслуживание клиентов. И чтобы получить еще больше пользы от введения новых показателей, было решено привязать к ним заработную плату сотрудников.

Люди, как правило, довольно болезненно воспринимают изменения в системе оплаты труда, поэтому любые новшества следует вводить постепенно, от случая к случаю. Иногда на это уходят месяцы и даже годы. Лучше всего начинать уже во время проектирования процесса. На этапе моделирования и при проведении опытных испытаний можно протестировать не только новые должности, но и способы расчета вознаграждения. На ранних стадиях внедрения процесса лучше применять новую систему вознаграждений лишь на участках, непосредственно занятых в новом процессе, а для остальных сотрудников предприятия измерять эффективность и начислять бонусы можно пока по‑старому. Ваша цель – найти подходящий размер базовой ставки, к которой будут прибавляться премиальные, зависящие от результатов процесса, личного вклада работника в общую эффективность предприятия, а также от того, что сделал работник для собственного профессионального развития. Ниже, на рис. 4, представлена упрощенная модель системы вознаграждений в процессно‑ориентированной компании.

Рис. 4.  Система вознаграждений в процессно‑ориентированной компании

Результаты процесса.  Это показатели эффективности процесса, в котором участвует сотрудник, или процесса, на который он влияет. Например, если человек работает с поставщиками, то показатели данной группы свидетельствуют об эффективности подпроцесса «работа с поставщиками», а также, в некоторой части, – об эффективности процесса «снабжение».

Личный вклад (функциональная эффективность) . Не надо путать эту группу показателей с результатами работы конкретного сотрудника. Они, скорее, говорят о его вкладе в общую эффективность процесса. С помощью этих показателей можно оценить, какой вклад работник внес в процесс «работа с поставщиками».

Результаты предприятия.  Это не те результаты, на основании которых обычно рассчитывается часть премиальных сотрудников компании. Ведь, как правило, работники не знают, как улучшить эти результаты, они расстраиваются и предпочитают вообще ничего не делать. В нашем случае результаты предприятия отражают, насколько хорошо согласована работа разных процессов, например процесса «работа с поставщиками» и процесса «материальное снабжение», и как это сказывается на эффективности общего процесса «снабжение». Кроме того, эта группа может включать в себя показатели, демонстрирующие, как процесс «снабжение» скоординирован с процессом «выполнение заказов».

И наконец, профессиональный рост  сотрудников имеет большое значение для непрерывного развития и повышения уровня зрелости предприятия. Эти показатели могут говорить о том, насколько хорошо работники понимают процесс «материальное снабжение» или связь процесса «снабжение» с процессом «выполнение заказов» или как оба этих процесса влияют на эффективность работы предприятия в плане экономичности и доходности. Полезно бывает измерить и навыки ведения переговоров, необходимые для работы с поставщиками, а также умение составлять контракты. Наконец, можно оценить, насколько хорошо сотрудники умеют улаживать споры среди членов команды или других участников процесса.