Быстрее, лучше, дешевле

Даже если самоанализ подтвердит ваши предположения, все равно необходимо убедиться в своей правоте, узнав мнение клиентов. Отправьтесь к источнику: спросите у покупателей, что бы они хотели изменить в вашей работе. Можно провести большой опрос, а можно пригласить к себе по отдельности пять главных клиентов и предложить им описать достоинства и недостатки вашей работы (но помните: ваша цель – узнать о недостатках, а не о достоинствах) или запросите эту же информацию у своих старейших клиентов, хотя иногда бывает полезно узнать мнение новых покупателей. При выборе целевой аудитории для опроса не полагайтесь на советы менеджеров по продажам: они непременно укажут вам на самых довольных клиентов. Главное скрывается в деталях, поэтому не бойтесь просить людей рассказать вам о пустяках, ведь на поверку они могут оказаться источником серьезных проблем. Чем больше вы будете прислушиваться к покупателям, тем точнее сможете определить, где и как необходимо начинать преобразования на основе процессов.

Ваша организационная культура

 Значительную часть самоанализа необходимо посвятить организационной культуре. Мы привыкли относить культуру компании к одному из двух типов: первый тип – это «культура предписаний», когда выполняются все указания, поступающие сверху, а второй тип – «культура ковбоев», когда работникам разрешается принимать решения самостоятельно и действовать по ситуации. Если вы предполагаете, что ваша культура относится к первому типу, значит, вам лучше внедрять процессный подход сразу в масштабе всего предприятия, поскольку у вас уже есть нормально функционирующая структура управления крупными проектами. Но имейте в виду: если компания состоит из нескольких подразделений, а их руководство может как выполнять, так и не выполнять указания сверху или есть люди, которые сами решают, делать или не делать то, что скажет начальство, то ваша культура, скорее всего, относится все‑таки ко второму типу – «культуре ковбоев» или является очень слабой «культурой предписаний». В таком случае вам придется немало потрудиться, чтобы учесть все эти особенности при внедрении бизнес‑процессов.

У компаний с «культурой предписаний» обычно имеется сильное руководство. Причины перехода к процессному подходу могут быть разными: надвигающийся кризис, крупные неудачи или просто ощущение того, что компания остановилась и не движется вперед, доля рынка не растет, а конкуренты показывают лучшие результаты. Помните, мы рассказывали о преобразованиях в Michelin? Кризис компании не угрожал, но руководство было обеспокоено отсутствием роста и слабеющей конкурентной позицией предприятия. Это беспокойство и послужило толчком к тому, чтобы вступить на путь преобразований на основе бизнес‑процессов.

«Культура ковбоев» – совсем другое дело. Сотрудники такой компании не отличаются терпением. Они хотят как можно быстрее увидеть результаты своих действий и только после этого готовы продолжать работу. Чтобы завоевать признание «ковбоев», лучше начать с малого и запустить преобразования в небольшом масштабе – это даст вам возможность быстро получить доказательства жизнеспособности и пользы процессного подхода. В данном случае вы, скорее всего, начнете переход к бизнес‑процессам по причине жалобы, полученной от одного из клиентов, или в результате серьезных неприятностей. Если вы с помощью процессов устраните возникшую проблему и завоюете доверие «ковбоев», они будут и дальше поддерживать ваши начинания. Но будьте осторожны. «Культура ковбоев» поощряет новые проекты, однако их может оказаться слишком много. Смотрите, как бы переход к процессному подходу не стал одним из этих бесчисленных проектов. Такой вариант вам не подходит. Ваша задача – сделать так, чтобы процессный подход «накрывал» все проводимые на предприятии преобразования. Если какой‑либо проект способствует внедрению процессного подхода, это очень хорошо, помогите ему осуществиться, пусть он станет частью вашей большой работы. Но если проект не отвечает требованиям процессно‑ориентированной организации, откажитесь от него, иначе вы потеряете слишком много драгоценного времени и энергии, которые можно с большей пользой потратить на переход к бизнес‑процессам. Воспринимайте отказ от проектов, которые расходятся с вашими главными целями, как победу, а не как поражение.

К какому бы типу ни относилась ваша организационная культура, очень важно, чтобы бизнес‑преобразованиями руководил сильный лидер, который мог бы обеспечить им серьезную защиту. Лидер должен иметь влияние в компании, испытывать глубокую заинтересованность в усовершенствовании процессов и быть готовым идти на риск. Он несет ответственность за обеспечение процесса необходимыми ресурсами и за информационную составляющую преобразований. Лидер назначает руководителя процесса, который в свою очередь собирает команду по проектированию и ставит перед ней задачи. 

Расстановка приоритетов