Быстрые деньги в консалтинге

Ведя один из масштабных проектов, я столкнулась с серьезными проблемами, которые – до поры, до времени – решались благодаря огромной лояльности и желанию генерального директора.

Мы действовали буквально «на доверии», фундаментом которого выступали хорошие личные отношения. Однако ситуация со временем изменилась – и предъявить доказательства невыполнения рекомендаций клиентом я так и не смогла.

Дело в том, что в компании была создана рабочая группа: я сотрудничала не только с генеральным директором, но и давала рекомендации ее участникам. Те, в свою очередь, «пошли в отказ»: «Нам этого не говорили, мы этого не помним». К сожалению, контролировать их действия я на тот момент не могла.

В связи с этим было принято решение заполнять отчеты как в целом по компании, так и по подразделениям – какие рекомендации давались, что нужно было сделать и до какого срока. Проанализировав результаты, я сразу же увидела причину, по которой проект «встал»: фактически персонал саботировал нашу деятельность.

Татьяна Коробейникова

Кризис мотивации клиента

Еще один аргумент в пользу проектного журнала – особенность, характерная для реализации консалтинговых проектов: поначалу клиент участвует в них с очень большой мотивацией. Однако уже к концу первого месяца она серьезно снижается. С чем это связано?

Во время реализации консалтингового проекта мы проходим через несколько кризисных моментов – в такие периоды клиент начинает задавать себе щекотливые вопросы: «Правильно ли я поступил, наняв консультанта?», «Достаточно ли консультант, которого я нанял, профессионален?» и т. д. Ваша задача – вовремя распознать наступление кризисного момента. Но как это сделать?

Проявления «кризисного состояния» клиента хорошо видны: раздражительность, предъявление претензий, снижение лояльности, хорошо заметное даже при личном разговоре, и т. д.

Один из моих первых проектов был связан с увеличением объема продаж в двух розничных магазинах детской одежды. Клиент хотел роста прибыли в 10 раз – с 20 000 до 200 000 рублей в месяц: для того, чтобы этого добиться, я держала на «ручном управлении» весь магазин.

Первую «точку» было решено закрыть – привлечь туда клиентов было чрезвычайно сложно: проанализировав бизнес-показатели, я пришла к выводу, что магазин необходимо перенести в другой павильон торгового центра. Дело в том, что дорога к нему пролегала через все здание: клиент просто мог заблудиться по пути к цели.

Вовремя заметив проблему, вы можете сесть и обсудить с клиентом те моменты, которые не позволяют ему добиваться ощутимых результатов в бизнесе. Еще раз поясните, что любой результат требует труда, убедите его в том, что он был прав, когда заплатил вам за услуги.

Татьяна Коробейникова

Из нашей собственной практики: первый месяц уходит на «раскачку» клиента – только к этому времени он понимает цель своего соучастия в консалтинговом проекте.