Быстрые деньги в консалтинге

Если вы общаетесь с одним ответственным лицом, не давайте ему больше 3–4 задач – выполнить большее их число за 1–2 недели вряд ли возможно. При этом постарайтесь разъяснить все детали до мелочей: если речь идет о допродажах – как именно они должны происходить, если об анкете – что это за анкета, и т. д.

Разжевывайте до того момента, пока человек не скажет: «Да, я понял, как это нужно сделать, как нужно внедрять то, о чем вы говорите». Это – момент передачи регулирующих функций, который должен быть отражен в журнале проекта.

Мы уже говорили об этом ранее, но хотим еще раз напомнить – заполняйте его максимально подробно: дата, поставленные задачи, период выполнения и подписи сторон.

Заполнять данный документ можете как вы, так и клиент – это не принципиально, главное, чтобы это делалось. Обговорите и то, что перед каждой встречей с вами должны связаться и сообщить, что именно сделано, что выполнить не удалось, по какой причине и т. д.

Такой механизм отчетов дает вам эффективную постоянную обратную связь – вы постоянно держите руку на пульсе внедрения консалтингового проекта.

Сбор показателей работы компании должен начинаться еще до начала внедрения и не прерываться на всем его протяжении. Работая над увеличением объема продаж, вы должны знать все: конверсию обращений клиентов, размер среднего ежедневного и еженедельного чека, маржу компании и т. д.

К началу внедрения вы должны знать все ключевые показатели работы компании – именно от них вы и будете отталкиваться в оценке результатов своей деятельности.

На каждой из встреч с владельцем бизнеса вы должны обозначить очередной перечень задач, которые необходимо выполнить. Обговаривайте их, предоставляйте шаблон-примеры внедрения – или, если их у вас нет, можете самостоятельно выполнить что-либо за клиента (т. н. «done-for-you»).

Последний вариант применяется, если клиент не понял, чего вы от него хотите, или сделал вид – по крайней мере, теперь вы можете назначить дополнительные встречи за соответствующую доплату.

В своих проектах многие консультанты практикуют подобный метод, пошагово проходя с клиентом всю цепочку внедрения, но сказать, что это был сервис «done-for-you» в его изначальном понимании, нельзя.

Чем он плох, мы упоминали в предыдущих главах: после вашего ухода все результаты внедрения постепенно сойдут на нет. Хороший вариант в этом случае – заключить договор на коучинг: консультировать собственника бизнеса лично, но не принимать участия во внедрении.

Постановка задач клиенту

Начиная говорить об обратной связи, мы рано или поздно придем к пониманию, что ваша консалтинговая программа может – и, скорее всего, будет – постепенно изменяться. Вы будете получать информацию о том, какие действия были неудачны: это означает, что невыполненные задачи будут снова возвращаться в список.

К примеру, вы на каждую встречу с клиентом готовите к постановке 4 новые задачи. Однако выясняется, что 2 задачи из предыдущего списка не были выполнены, – в результате график сбивается, и вы корректируете его в срочном порядке.

Не давайте возникать «завалам», когда клиент в авральном режиме пытается закрыть поставленные вами задачи, это ведет к моментальной потере его мотивации!

Посмотрите на ситуацию объективно – может накопиться огромный объем работы. вы должны соизмерять его величину и возможности сотрудников компании! При планировании срок выполнения можно увеличить с запасом – важно быть уверенным в том, что задача будет доведена до решения в соответствии с разработанным планом.

Однако задачу мало поставить – нужно проконтролировать результат ее выполнения. Наладив систему обратной связи, вы сможете сравнивать полученные данные с нормативами, оценивать, что можно скорректировать, что убрать или, напротив, добавить.

Все результаты должны отображаться в журнале проекта, который, по сути, является и чек-листом: по нему вы можете сделать выводы относительно динамики выполнения ваших рекомендаций.

Завершение консалтингового проекта

Вы корректируете и измеряете, но не должны забывать о том, что вашей главной задачей является доведение того или иного этапа или поручения до конечного результата. Просто передать информацию, как правило, недостаточно! Вы, как серьезный профессионал, должны уметь доводить начатое до конца.

Если бы вы знали, сколько возможностей было упущено бизнесменами из-за того, что они не доводили до конца консалтинговые проекты! Многие из них записывают рекомендации, стремятся узнать что-то новое, но не обладают достаточной организованностью, чтобы начать – и, главное, закончить – их внедрение.