Быть, а не казаться. Размышления об истинном успехе

Баланс между мужеством и чуткостью – хороший способ достичь более высоких результатов и улучшить взаимоотношения. Без такого баланса первое рискует затмить собой второе. Например, однажды я работал с президентом крупной организации, человеком, ориентированным на решение задачи. Когда ему требовалось добиться результата, он мог очаровать любого, но делалось это только ради достижения определенной цели. Задача определяла отношения. Другими словами, выстроив взаимоотношения, он тут же переходил к решению задачи. Но я знал и других людей, представлявших собой прямую его противоположность. Для них взаимоотношения были настолько важны, что ради их построения они использовали задачу.

В поисках факторов, которые могли бы содействовать процветанию в бизнесе, один из выдающихся гарвардских психологов Дэвид Макклелланд разработал теорию трех групп первостепенных мотивов. Он раздавал тем, кто претендовал на ту или иную должность, картинки и просил их придумать на их основе истории. Выслушав историю кандидата, Макклелланд создавал его психологический профиль и сообщал работодателю, подходит ли он для той или иной работы. Макклелланд предлагал классифицировать людей в соответствии с их потребностями во власти, причастности и достижениях. То есть его интересовала концепция внутренней мотивации. Характер он определял как критический фактор долговременного успеха.

Характер превыше компетентности

Даже если человек получил хорошее образование, но не достиг эмоциональной зрелости, со временем его способности могут превратиться в его недостатки. Например, ориентированный на решение задач президент, о котором я рассказывал выше, в результате до такой степени истощил свой социальный капитал в совете директоров, что утратил на него всякое влияние. Совет директоров больше не поддерживал президента, поскольку его члены чувствовали, что ими манипулируют. Так что со временем все встало на свои места.

Знания и способности не заменят характер, но образование зачастую нацелено на то, чтобы дать компетентность, но не характер.

Чем вы можете ответить на столь важную потребность в развитии характера?

Узнайте, что думают о вашем характере те люди, от которых зависит ваш успех. Воспользуйтесь методом 360 градусов, который дает надежную, научно обоснованную, систематическую информацию и о деловых, и о личных качествах. Метод 360 градусов предполагает получение отзывов о вас от всех стейкхолдеров[13] – работников, клиентов, руководителей, коллег. Эти отзывы могут вас удивить: «Боже мой! А у меня, оказывается низкие баллы в формировании команды и во взаимозависимости, даже притом что по части продуктивности у меня все в порядке. Что мне стоит сделать?» Получив такой отзыв, человек понимает, что ему следует поработать над развитием характера, и может призвать на помощь свои ресурсы – семью, друзей, коллег, церковь, группы поддержки.

Скромность и мужество: источники всех добродетелей

Я считаю скромность матерью всех добродетелей, поскольку скромность помогает нам строить жизнь на основе принципов. Скромность помогает нам видеть, что наш характер нуждается в развитии. Скромность помогает нам понимать других людей. Отцом же всех добродетелей я называю мужество. Мужество и уважение помогают нам стать завершенной, цельной личностью. Карл Юнг говорил, что мы достигаем индивидуации[14] – неповторимой, устойчивой, единой личности – лишь в зрелом возрасте. Люди проходят через разные фазы индивидуации. Для становления личности требуется немалый жизненный опыт, приходится много раз и разными путями обходить выстроенное здание, пока не заметишь, где оно просело, а где покосилось в результате прошлых ошибок, и только так постепенно прийти к интеграции внутреннего характера.

Вот почему для строительства сильного характера требуется терпение. Люди, которые начинают с малого и каждый день работают над собой, памятуя о высоких принципах, непременно начинают распространять свое влияние, пока не превратятся в образцы настоящего характера и в результате – в наставников и учителей для других. Такие люди становятся катализаторами перемен и Переходными Личностями, способными разорвать циклы негативного поведения в своих семьях, организациях или сообществах.

Приведу пример. У меня был опыт общения с руководителями одной международной компании. Их всерьез беспокоил тот факт, что многие из сотрудников характеризовались высоким уровнем компетентности, но низким уровнем внутренней культуры. Другими словами, они были толковыми хамами. «Это проявляется в том, как мы встречаем людей, как заводим с ними партнерские отношения, как мы их вознаграждаем. У нас царит культура низкого доверия. Так что нет ничего удивительного, что лучшие умы стремятся от нас уйти. И никто ничего не знает о своем будущем – все гадают на кофейной гуще. Мы слишком отдалились от своих собственных принципов», – говорили они.