Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Ураган «Катрина» нанес не только материальный ущерб; он разрушил веру людей в правительство. В городе Бэй Сент-Луис, штат Миссисипи, бюрократия помешала восстановлению. Ким Стэсни, комендант школьных зданий, говорит: «Наверное, было бы лучше, если бы все мои здания полностью разрушились». Строители могли бы начать строить новые дома, а вместо этого они занимаются оценкой ущерба и пытаются восстанавливать то, что вряд ли подлежит восстановлению.

Причиной этих недоразумений является бюрократический пинг-понг: чиновники заняты материальными проблемами, вместо того чтобы заниматься проблемами людей, и возвращение к более или менее нормальному образу жизни идет трудно. (5)

Не только бюрократы

Государственные бюрократы – привычная мишень для критики по всем поводам: от ямы на дороге до неправильно зачисленного налогового платежа. Они привыкли следовать предписаниям, даже когда эти правила совершенно не подходят к конкретной ситуации. Это свойственно не только государственным служащим – в частном секторе происходят не менее одиозные вещи. Например, в Бэй Сент-Луисе проволочками и отписками занимались и страховые компании. Назовем это «организационными неполадками» – одна функция противоречит другой либо случайно, либо умышленно, либо и так и так. Результатом является остановка работы, нарушение всех установленных сроков, а то и долгие месяцы страданий людей, как это было после урагана «Катрина». (6)

От недоразумений, основанных на противоречивых целях, страдают все организации. Возьмем, к примеру, банки. Вознаграждение сотрудников кредитных управлений зависит от объема предоставленных кредитов, поэтому они делают все возможное, чтобы одобрить предоставление кредита максимальному количеству заемщиков. У сотрудников управления проверок платежеспособности клиентов другая задача: предотвратить возможные убытки. Они делают все возможное, чтобы выдача кредитов полностью соответствовала установленным стандартам риска. Идея этого противоречия в том, чтобы обеспечить полную возвратность выданных средств. Однако в нем заложена возможность того, что добросовестная работа одного из этих подразделений будет сокращать бонусный фонд другого. Это пример организационного противоречия; задачей менеджмента в этом случае является внесение полной ясности, чтобы избегнуть нежелательных результатов. В идеале и кредитчики, и рисковики должны получать бонусы за добросовестное исполнение своих обязанностей – без пересечения собственных интересов. Так кризис на рынке субстандартного кредитования в 2007 году продемонстрировал, чем чревато отсутствие контроля и отчетности в банковском секторе.

Задавайте вопросы. Важнейшим предметом в инженерном деле является анализ основных причин события, то есть выяснение сути проблемы, того, как она проявляется и почему это происходит. Менеджерам, имеющим дело с организационными противоречиями, стоит взять на вооружение инженерный подход и задавать детальные вопросы. Прежде всего, нужно выделить проблему, выяснив полную картину путем опроса сотрудников. Затем следует перейти к тому, почему так происходит. В организационных делах присутствует человеческий фактор, на проблему всегда есть две или более точки зрения. Просто собирайте информацию, не вынося суждений.

Признайте наличие проблемы. Представьте собранную информацию заинтересованной группе, то есть тем, кого затрагивают эти вопросы. Дайте людям возможность ознакомиться с данными и признать существование проблемы. Например, если информационно-технологическая система не соответствует потребностям клиентов, соберите людей из ИТ-службы и из отдела продаж и попробуйте вместе определить, почему это так. Недостаток проектного решения? Или это вопрос несоответствия ожиданий действительности? На этом этапе важно общее понимание.

Получите решение. Как только люди овладели проблематикой, попросите их предложить пути выхода из ситуации, поскольку проблема никуда не денется сама по себе. Решение подразумевает ответственность: обе стороны должны предлагать надежные способы устранения неполадок. Возможно, требуется другое проектное решение. А может быть, от продавцов нужно более продуктивное общение с заказчиками. Каким бы ни было решение – принимайте его.

Будьте начеку. Случаи противоречия целей и организационных недоразумений отнюдь не редки. Нужно решительно действовать при появлении первых признаков, а не тогда, когда что-то уже произошло. Разграничение сфер ответственности – одно из возможных решений, но оно не будет окончательным, поскольку организациям, как и людям, нужно приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам. То, что может показаться действенным сегодня, оказывается лишенным всякого смысла через пару лет. Поэтому не убирайте антенну – прислушивайтесь ко всем сигналам.