Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Невозможно определить, сколько именно из консалтингового гонорара в $10 млн ушло на этот процесс. Если рассуждать теоретически, то кажется, что этот проект ярко высветил множество тем, которые и без того должны были быть очевидны в самой Cigna Property & Casualty Co. Но нужно учесть, что одной из проблем компании была именно ее неспособность делать очевидное. Даже если кажется, что ССП мало чем отличается от многих теоретических упражнений в применении к миру бизнеса, в этом случае она стала важнейшим компонентом усилий Gemini по преобразованию клиента. Айсом решил построить всю эту кампанию на основе ССП. Для самой Gemini ССП тоже была важна. Валерио объяснил с точки зрения бывшего консультанта Gemini и руководителя преобразованиями в Cigna, что этот контракт был заключен по принципу «все из одних рук» – весьма важное преимущество в предложении любой консалтинговой компании для потенциальных клиентов. Айсом заранее продумал стратегию, и для ее разработки ему не нужно было устраивать бизнес-ланч с консультантом из McKinsey. Gemini взялась за работу и с помощью Renaissance составила ССП для использования в ходе воплощения этой стратегии.

Валерио вспоминает: «Я стремился выяснить, что влечет за собой статус специализированной страховой компании, а потом – что нам делать, чтобы достичь этого статуса. Я видел ситуацию так: сейчас мы – компания общего профиля, у нас убогие финансовые результаты, плохие отношения с клиентами, плохие отношения с агентами, у которых к тому же низкий моральный дух, а на техобслуживание технологий тратятся большие средства. А теперь у нас есть цель: стать специализированной компанией, попасть в верхний квартиль, первые 25 %, достичь рентабельности капитала в 15 %, построить отличные отношения с агентами и клиентами. Пока что мы находились в диаметрально противоположной ситуации. ССП помогла нам разобраться, что делать в первую очередь».

Сближение идей

Но в подходе Gemini был еще один компонент. По словам Валерио, с начального периода анализа и разработки и во время составления ССП произошло сближение и слияние взглядов высших руководителей и рядовых сотрудников, что привело к выводу: Cigna Property & Casualty Co. должна сосредоточиться на шести инициативах. С января до декабря 1994 года Cigna занималась вопросами в этих шести сферах, включавших управление агентами, андеррайтинг, претензии, два процесса по координации вспомогательных служб и информационные технологии.

Удалось ли добиться желаемого? Ответ зависит от того, как измерять эти усилия. Благодаря решению переложить значительные обязательства по делам, связанным с асбестом и загрязнением окружающей среды, на новую дочернюю компанию – Brandywine Insurance – Cigna Pro perty & Casualty Co. улучшила свои показатели. Она перенесла в эту новую компанию достаточно своих резервов, чтобы покрыть практически все потенциальные обязательства. Это расстроило многочисленных конкурентов Cigna, а некоторые обвинили ее в создании дочерней компании, которой в итоге заинтересуется страховое управление Пенсильвании; Cigna активно отрицает это.

Несомненным результатом этого процесса стало сокращение операционных расходов Cigna Property & Ca sualty Co., а также целый ряд экономических и технологических изменений, которые в итоге должны превратить продажи страховок Cigna в более плавный и прибыльный процесс. Например, в середине 1995 года Айсом смог отчитаться, что от убыточности удалось перейти к доходности в размере около $25 млн. Важный показатель – объединенный коэффициент, составлявший до преобразований около 135, упал до 114. Была внедрена компьютерная программа, которая шаг за шагом проводит сотрудников Cigna через процесс андеррайтинга и помогает им принимать более взвешенные решения о том, кого застраховать. Существует целый спектр услуг, направленных на независимых агентов, чтобы убедить их в более высокой ценности продуктов Cigna Property & Casualty Co. по сравнению со многими ее конкурентами.

«Мы еще не закончили. Мы многое уже сделали, но единственно верного ответа нет. Я знаю, что все говорят о проблеме изменения культуры. Думаю, мы попытались сделать нечто большее. На построение устойчивой культуры уходят годы, – отмечает Валерио. – Нужно просто изменять поведение людей, и тогда, я считаю, вы начнете постепенно изменять их точку зрения на некоторые вещи… Надеюсь, что в итоге в материнской компании наши действия оценят по достоинству».