Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Фирма продолжает следовать философии Бауэра – нанимать лучших из имеющихся выпускников, хотя в последние несколько лет уже стала искать и далеко за пределами Гарварда и его МВА. Сейчас в McKinsey работает 48 стипендиатов Бейкера. С 1986 года Фирма наняла 79 стипендиатов Бейкера. Стипендия Марвина Бауэра до сих пор существует в Гарвардской школе бизнеса. Но рамки, заданные Бауэром, меняются с тех пор, когда управляющим партнером был Глак. Возможно, потому что Глак имел за плечами опыт работы в технической области, которая весьма отличается по связям и ценностям от мира школ бизнеса, McKinsey в по следнее время ищет кандидатов не только в школах бизнеса.

В 1995 году 43 % из его 756 консультантов-новичков не были выпускниками школ бизнеса. Причина и в стремительном росте McKinsey: школы бизнеса просто не выпускают достаточно нужных людей. Сейчас, наряду с наймом лучших выпускников школ бизнеса, Фирма ищет людей с более широким опытом и образованием. Еще одна причина в том, что теперь ей нужны люди с несколько другим набором навыков. Так как Фирма сейчас занимается менеджмент-консалтингом в международных масштабах, дипломатические навыки могут сыграть такую же важную роль в ее будущем на дальнюю перспективу, какую в прошлом играла деловая хватка. McKinsey без колебаний принимает на работу выпускников Флетчеровской школы права и дипломатии. Экономический анализ и измерение экономики целых государств сейчас тоже весьма актуальны для McKinsey, так что она ищет кандидатов, поднаторевших в этой скучнейшей из наук.

Правило «Расти или уходи», которое Бауэр ввел и отстаивал вопреки требованиям сотрудников о его изменении, остается краеугольным камнем Фирмы. Это создает весьма напряженные условия для работы консультантов-новичков, но также задает набор высоких и тщательно измеряемых стандартов, которые гарантируют: те, кто успешно пройдет этот процесс, смогут одинаково смотреть на планирование. McKinsey продолжает избегать недолговечных увлечений, которые так сильно определяют работу некоторых других консалтинговых фирм. McKinsey ищет среди разнообразия приемов консалтинга те, которые работают лучшим образом, но тщательно избегает приверженности какой-то одной философии – вероятно, понимая, что эти стратегии меняются слишком быстро и на них нельзя положиться. Новая идея, с которой все носятся в этом году, в следующем уходит в тень или вообще исчезает из поля зрения консалтинговых компаний, когда статья в деловом издании дает жизнь новому модному течению.

Возможно, еще важнее то, что McKinsey & Co. много времени уделяет обследованию собственного состояния, защищая свою репутацию и заботясь о том, чтобы на ее сияющем фасаде не было ни единого пятнышка. В разговорах с Гуптой становится ясно, что его статус гражданина мира, отражающего культуры и ценности далекой от США страны, занимает второе место; в первую очередь он – Маккинзиевец до мозга костей, совсем как Бауэр. Гупта говорит: «Одна из великих ценностей Фирмы, которую нам тоже завещал Марвин, – Фирму нужно передавать следующему поколению более сильной. Марвин так и поступил». Уходя в отставку, он мог бы получить целое состояние, реализовав собственные акции McKinsey. Но вместо этого вернул их Фирме. «Он также организовал руководство таким образом, чтобы Фирма никогда не смогла стать открытой акционерной компанией. Поэтому у McKinsey есть очень сильные позиции для того, чтобы стать самой выдающейся консалтинговой фирмой».

Даже по тому, как Гупта описывает Фирму и ее работу, становится ясно, насколько усложнилась эта задача. Например, признавая, что необходимо строить связи с СЕО компаний-клиентов, он отвергает аргумент, что это основная цель McKinsey. «Да, мы поддерживаем отношения с бо́льшим количеством СЕО, чем остальные, и эти отношения влияют на постановку целей. Но наши отношения всегда строились на многих уровнях организации. Одна из наших важных ценностей – способность проникнуть глубоко в организацию и увидеть, что действительно происходит, синтезировать эти данные и предоставить их СЕО. Нас далеко не всегда приглашает СЕО. Да, если СЕО не хочет меняться, трудно вызвать перемены в этой организации. Но иногда СЕО руководит этой инициативой, и мы сотрудничаем с ним, осуществляя изменения. А иногда СЕО просто позволяет нам действовать, и мы сотрудничаем со множеством участников этих усилий».

Хотя иногда кажется, что Фирма – в основном эксклюзивный клуб, который штампует собственную версию преданного «человека организации», подобно IBM, Гупта не согласен с некоторыми частями этого описания и настаивает, что причина такого впечатления лишь в том, что эти отношения настолько тесны. «Это меритократия, а она очень отличается от клуба. Если это и клуб, то в смысле, что между его членами существуют партнерские отношения. Мы заботимся друг о друге. Доказав, что вы – хороший партнер, вы получаете больше свободы действия… мы рассматриваем, какую пользу люди приносили McKinsey длительный срок, но по своей сути это меритократия… если сотрудник приносит пользу, это ведь очевидно».