Человеческий фактор: успешные проекты и команды

Два года назад на конференции в Лондоне я полдня общался с Томом Гилбом (Тот Gilb), автором книги «Software Metrics» (Метрики программного обеспечения) и десятков опубликованных статей по теме измерений процесса разработки. Я обнаружил, что его легко можно вывести из себя, предположив, что тот или иной аспект «измерить невозможно». Тома оскорбляла сама мысль об этом. В тот день он оказал мне любезность, высказав фундаментальную, с его точки зрения, истину об измеримости. Его мысль сразу же показалась мне столь мудрой и вдохновляющей, что я слово в слово записал её в свой дневник под заголовком «Закон Гилба»:

Если вам нужно представить что-либо в количественной форме, это можно измерить каким-то способом, который даст лучшие результаты, чем в случае, если не проводить измерений вовсе.

Закон Гилба не гарантирует, что измерения будут бесплатными или даже дешёвыми, и они могут оказаться далёкими от идеала – но это всё равно лучше, чем ничего[35].

Т. Д.

Конечно же, производительность поддаётся измерению. Если создать группу из людей, выполняющих одинаковую или похожую работу, и дать им день на создание разумной схемы самоконтроля в целях измерения, они в результате создадут нечто, подтверждающее закон Гилба. Цифры, полученные этими людьми, позволят им регулировать собственную производительность, а также в сочетании с кружками качества или каким-либо другим способом взаимного контроля предоставят возможность учиться на методах работы коллег. Средние показатели, вычисленные для этой группы, дадут руководству надёжное свидетельство воздействия на производительность таких событий, как улучшение офисной среды.

В наиболее знакомой нам области конструирования программного обеспечения существует неограниченное число работающих механизмов измерения производительности[36]. Существует даже служба оценки производительности[37], которая может приехать и показать, где находится ваша организация в сравнении с другими участниками отрасли. Организация, не способная выполнить какую-либо оценку собственной производительности в программировании, просто недостаточно прилежно старается это сделать.

Не позволяйте себе не знать

Предположим, существует надёжный инструмент измерения производительности, и в данный момент он применяется к вашим сотрудникам. Допустим, измерители сообщают вам, что по производительности вы входите в первые пять процентов организаций, занимающихся той же деятельностью. Вам будет приятно. Вы станете бродить по коридорам с загадочной улыбкой на лице и тепло думать о своих сотрудниках: «Я подозревал, что они неплохо работают, но какая же потрясающая новость».

Ой-ой! Измерители только что вернулись и сообщили, что случайно перевернули график результатов. На самом деле вы входите в последние пять процентов. Ну вот, испортили день. Вы начинаете думать: «Я мог бы с самого начала догадаться. Как можно вообще работать с такими тупыми сотрудниками?» В одном случае вы радуетесь, в другом – расстраиваетесь. Но ни в том ни в другом случае особо не удивляетесь. Реакция удивления маловероятна независимо от новости, поскольку у вас нет ни малейшего представления о действительном уровне производительности.

Учитывая, что организации на практике довольно значительно отличаются одна от другой, вы просто не можете себе позволить игнорировать информацию о собственном текущем положении. Ваши конкуренты могут работать в десять раз эффективнее. Если вы не знаете об этом, то не можете принять меры. Зато рынок все поймёт. Он предпримет собственные шаги для выправления ситуации, и эти шаги будут не в вашу сторону.

Измерения с закрытыми глазами

Измерения работы могут стать полезным инструментом для улучшения методов, повышения мотивации и уровня удовлетворённости работой, но практически никогда не применяются для этих целей. Проекты по измерению часто превращаются в угрозу и становятся обузой.