Человеческий фактор: успешные проекты и команды

Во втором издании мы добавили ещё одну часть, шестую, а в первые пять внесли лишь некоторые мелкие изменения. К пересмотру заключений первого издания нас привела одна из новых практик рабочего взаимодействия – голосовая почта. В главе 11 первого издания мы пытались убедить читателей, что временная остановка с целью ответа на телефонный звонок в момент интенсивной умственной активности может иметь только один результат – рассредоточение и потерю производительности. Очень похоже, что вы согласились – с момента выхода этой книги мы никогда и никому не можем дозвониться. Обращение с телефоном изменилось как в лучшую, так и в худшую сторону, и в пересмотренной концовке главы 11 мы расскажем о том, что узнали о помехах и разумном управлении рабочей средой благодаря голосовой почте.

Новая часть VI «Наследие Peopleware» включает главы о командах и их травле, о программах по улучшению процессов, о внутреннем соперничестве, об изменениях и управлении изменениями, о человеческом капитале, о трате времени, о корпоративном обучении и о том, что мы называем аристотелевой политикой.

Август 1998

Том Демарко

Камден, Мэн

Тим Листер

Нью-Йорк

Предисловие к первому изданию

Если вам приходилось участвовать в серьёзных проектах по разработке, вы практически наверняка знакомы с мудростью поговорки «Первый блин комом». Только закончив работу, вы обладаете полноценным знанием о том, как её следовало делать. Очень редко удаётся сделать шаг назад и выполнить работу заново, но приятно было бы иметь такую возможность.

Эта же мысль справедлива и для карьеры в целом. Мы вдвоём потратили около тридцати лет на управление проектами и консультирование в этой области. В основном мы приобретали знания в результате того, что первый блин выходил комом. И ни разу нам не была доступна роскошь вести любой из этих проектов заново, чтобы сделать все абсолютно безошибочно. Поэтому мы написали книгу.

Она состоит из серий кратких очерков, каждый из которых посвящён одной тропинке, приводящей руководителей к сожалению о содеянном. Как правило, их побуждает к ошибочным действиям какой-то аспект управленческого фольклора, столь вездесущего и популярного, но зачастую некорректного. Мы и сами поддались искушению пройти по всем этим тропинкам. Если цель написания книги достигнута, она поможет вам избежать хотя бы некоторых ошибок.

Фольклор пестрит простыми рецептами: возьмите оценку трудоёмкости, данную сотрудником, и умножьте её на два. Не снижайте давления; не позволяйте людям работать дома, они станут филонить. На страницах книги есть какие угодно рецепты, кроме простых. Они привлекают ваше внимание к сложным потребностям человеческой индивидуальности, к острой внутриполитической обстановке офисной среды, к головоломке удержания ценных кадров, к интригующим и порой неимоверно раздражающим вопросам командной работы и наконец – к труднодостижимому состоянию удовлетворения.

Данный труд является для нас очень личным, поэтому время от времени повествование идёт от первого лица, и инициалы позволят вам понять, кому из авторов принадлежат эти слова.

Сентябрь 1987

Том Демарко

Камден, Мэн

Тим Листер

Нью-Йорк

I. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ РЕСУРСОМ

Мы, руководители, в большинстве своём подвержены одной характерной ошибке: мы склонны управлять людьми так, словно они – модульные компоненты. Вполне очевидно, откуда берётся эта тенденция. Вспомните, как происходит подготовка к руководству: считается, что мы вполне подходим на руководящие роли, если хорошо себя зарекомендовали в качестве исполнителей, техников и разработчиков. От исполнителей часто требуется организация ресурсов в модули: фрагменты программного кода, микросхемы и другие рабочие блоки. Подобным модулям присущи свойства чёрного ящика, так что их внутреннее своеобразие можно спокойно игнорировать. Они задуманы как предметы, имеющие стандартные интерфейсы.

Мы полагаемся на модульные методы в течение многих лет, и не удивительно, что в качестве начинающих руководителей пытаемся применить их для управления человеческими ресурсами. Увы, для человеческих ресурсов эти методы не совсем пригодны.

Первая часть этой книги начинает наше исследование совершенно иного способа думать о людях и управлять ими. И этот способ требует привыкания к совершенно не модульному характеру человеческого ресурса.

1. А в это время где-то гибнет проект

С тех пор как компьютеры стали доступны широким массам пользователей, разработчики создали, должно быть, десятки тысяч бухгалтерских программ. Вероятно, ещё десяток (или больше) таких проектов кто-то ведёт прямо сейчас, когда вы читаете эти строки. И как раз в это время один из них терпит крушение.